Leandro Martins: abril 2013

COMO ELABORAR
CONTROLES FINANCEIROS
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© 2005 Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais
Todos os direitos reservados. É permitida a reprodução total ou parcial, de
qualquer forma ou por qualquer meio, desde que divulgada as fontes.
O48m Oliveira, Dilson Campos
2005 Manual Como Elaborar Controles Financeiros.
Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2005.
98 p.
1.Gestão Financeira II. Serviço de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas de Minas Gerais.
CDU: 336
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COMO ELABORAR
CONTROLES FINANCEIROS
Edição
SEBRAE-MG
Presidente do Conselho Deliberativo
Luiz Carlos Dias Oliveira
Diretor Superintendente
Edson Gonçalves de Sales
Diretor de Desenvolvimento e Administração
Luiz Márcio Haddad Pereira Santos
Diretor de Comercialização e Articulação Regional
Matheus Cotta de Carvalho
EQUIPE TÉCNICA
Gerência de Atendimento e Tecnologia e Coordenação Geral
Mara Regina Veit
Gerência de Educação e Empreendedorismo
Maria Lúcia Rodrigues Corrêa
Supervisão Técnica – Equipe de Atendimento e Educação
Adriana Athouguia Sabioni
Any Myuki Wakabayashi
Renata Duarte Foscarini
Roberto Marinho Figueiroa Zica
Apoio
Johanna Verano Braga
Ludmila Pereira de Araújo
Autor
Dilson Campos de Oliveira
Editorial
Núcleo de Comunicação
Projeto Gráfico e Diagramação/Ilustração
Autêntica/Big Jack Studio
Impressão
Formato
Agência
Casablanca
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7
Informações sobre o Sebrae Minas
O Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais (Sebrae-MG) é uma
entidade civil sem fins lucrativos, que funciona como Serviço Social Autônomo. Criado
pela Lei nº 8.209, de 12/4/90, e regulamentado pelo Decreto nº 99.570, de 9/10/91, a instituição
está vinculada ao Sistema Sebrae, que tem ramificações em todo o Brasil.
O Sebrae-MG atua na busca da redução e racionalização da carga tributária e da burocracia.
Em consonância com as políticas nacionais, regionais e estaduais de desenvolvimento,
oferece uma variada gama de serviços aos empresários e pessoas interessadas
em iniciar o próprio negócio.
Por meio de parcerias com municípios, instituições e entidades empresarias, o Sebrae-
MG define e elabora estratégias de desenvolvimento, apoiando setores que precisam se
tornar mais competitivos. Com programas específicos, estimula a cultura da cooperação,
além de facilitar o acesso às tecnologias e ao crédito.
Para orientar o empresário no processo de gestão e obtenção de melhores resultados
empresariais, o Sebrae Minas dispõe de consultores especializados em diversas áreas,
entre as quais finanças, custos, produção, marketing, pesquisa de mercado, franquias,
recursos humanos, qualidade e jurídico-tributária.
Estímulos aos negócios
O Sebrae-MG também apoia projetos desenvolvidos em incubadoras de empresas, em
parceria com institutos de pesquisas, universidades e iniciativa privada.
Para gerar novos negócios, parcerias e intercâmbios, o Sebrae promove inúmeros eventos,
como feiras, encontros e missões empresariais, rodadas de negócios, seminários
técnicos e comerciais, aproximando quem quer comprar de quem precisa vender, viabilizando
parceiras, ampliando e otimizando oportunidades.
Oferece soluções em educação empreendedora, por meio de treinamentos, atendimentos
individualizados presenciais e a distância e programas para melhoria dos processos
gerenciais e desenvolvimento de habilidades de liderança e do comportamento empreendedor.
E na preparação de futuros gerentes e empresários, a entidade mantém escolas
de formação gerencial de ensino médio, com habilitação técnica em Administração.
Todos esses produtos e serviços estão à disposição dos empresários e empreendedores
por meio da Rede Sebrae de Atendimento, presente em todo o Estado ou via internet
(www.sebraeminas.com.br) ou pela Central de Orientação Empresarial – CORE
(31) 3269-0180.
Apresentação
O Sebrae atua há mais de 30 (trinta) anos em todo o país, sempre com o objetivo de aumentar
a competitividade das empresas de micro e pequeno portes.
Baseado nessa experiência, o Sebrae Minas lança uma série de manuais com temas gerenciais
diversificados e abrangentes, buscando orientar os empreendedores quanto às
suas dúvidas mais freqüentes no processo de gestão de um pequeno negócio.
A série é formada pelos seguintes manuais:
Como Elaborar um Plano de Negócio
Como Elaborar um Plano de Marketing
Como Elaborar uma Pesquisa de Mercado
Como Elaborar Controles Financeiros
Estes manuais foram produzidos com o intuito de dar uma visão ampla e prática das ferramentas
de gestão existentes, contribuindo para o aprimoramento da gestão dos pequenos
empreendimentos, sem contudo esgotar os temas abordados. Os empreendedores
e empresários poderão, a partir da leitura destes manuais, implantar as ferramentas
de gestão apresentadas, sem maiores dificuldades.
Para dar suporte à implantação dos modelos sugeridos, os empreendedores e empresários
interessados poderão, a qualquer momento, contatar a Rede Sebrae de Atendimento,
de forma presencial nos Pontos de Atendimento, ou a distância na Consultoria
On-line, por meio do site www.sebraeminas.com.br ou pela Central de Orientação Empresarial
– CORE (31) 3269-0180.
Mara Veit
Gerência de Atendimento e Tecnologia
Sebrae Minas
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Índice
Introdução .............................................................................................................................
1 Organizando-se para a Gestão Financeira .....................................................................
2 Organizando os Controles Financeiros.............................................................................
2.1 Controles financeiros básicos....................................................................................
3 O Que é Capital de Giro? ..............................................................................................
3.1 Como calcular a necessidade de capital de giro.....................................................
3.2 A importância da gestão do capital de giro..............................................................
4 O Que é Fluxo de Caixa? ................................................................................................
4.1 Previsão de vendas e os respectivos prazos de recebimentos...............................
4.2 Previsão das compras e os respectivos prazos de pagamento aos fornecedores....
4.3 Levantamento dos valores a receber de clientes......................................................
4.4 Levantamento dos compromissos a pagar...............................................................
4.5 Levantamento das disponibilidades financeiras existentes......................................
5 Gestão do Capital de Giro ...............................................................................................
5.1 Administração de contas a receber..........................................................................
5.2 Gestão dos estoques.................................................................................................
6 Apuração de Resultados.................................................................................................
7 Considerações Finais .....................................................................................................
Anexos .................................................................................................................................
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Introdução
A experiência do SEBRAEMG junto às empresas de pequeno porte permite afirmar que, na maioria das vezes, os problemas de natureza financeira são decorrentes de decisões empresariais tomadas sem planejamento como, por exemplo, investimentos na expansão do negócio, substituição de equipamentos antigos ou investimentos na construção de uma sede própria.
Em outras situações, a falta de controles gerenciais e informações para a gestão de capital de giro
(compras, estoques, contas a receber e contas a pagar), gestão de preços e margens de lucro, provocam um permanente aperto financeiro, aumentando a tensão do dia-a-dia e, nessas situações, o empresário passa a administrar sob forte pressão dos credores; conseqüentemente, grande parte de seu tempo e esforços
são dedicados para apagar incêndios.
À medida que as decisões empresariais são tomadas com base em planejamento e informações confiáveis, o próprio empresário pode solucionar ou minimizar seus problemas, evitando futuros problemas.
Para tornar a gestão financeira uma tarefa mais simples, o SEBRAE-MG elaborou o presente Manual Como Elaborar Controles Financeiros, que contém controles práticos, procedimentos e sugestões úteis para que os proprietários das empresas de pequeno porte possam, eles mesmos, aprimorar a gestão financeira de seus negócios e, conseqüentemente, ganhar mais dinheiro com os recursos existentes.
Este Manual foi organizado da seguinte forma:
(a) mostra a importância do empresário organizar-se para obter informações confiáveis e úteis às decisões empresariais;
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11
(b) a partir da organização de controles úteis e confiáveis, o segundo estágio consiste na preparação dos dados para a gestão do capital de giro. Para isso, o manual mostra o que significa capital de giro e, de maneira bastante didática, o empresário vai calculando, passo a passo, a necessidade de capital de giro do seu negócio.
(c) O terceiro estágio, apresenta os instrumentos e ações para Gestão do Capital de Giro, tendo no fluxo de caixa o instrumento básico para gestão desse capital e seu planejamento financeiro.
Com base nesses instrumentos e conhecendo como as decisões empresariais refletem nas finanças da empresa, o empresário está preparado para melhorar a gestão financeira de seu negócio, objetivando aumentar seus lucros com os mesmos esforços e recursos existentes.
Ressalta-se também, que na leitura desse manual, dicas importantes para aprimoramento da gestão financeira aparecerão sob o título:
Ao longo do manual aparecerão possibilidades de aplicação prática dos controles gerenciais sugeridos sob o título:
Os anexos complementam este Manual.
Fique de olho
Hora de praticar
1. Organizando-se para a Gestão Financeira
Uma boa gestão financeira garante a saúde de sua empresa e, porque não dizer também, a sua tranqüilidade.
Mantendo a liquidez, os compromissos assumidos com terceiros são honrados em dia, além de ampliar seus lucros sobre investimentos.
Empresa sã, proprietário são. A manutenção de uma liquidez confortável e seus resultados satisfatórios são frutos de uma série de decisões e atitudes tomadas diariamente. A saúde vai bem graças as várias operações na empresa.
Observe como algumas decisões e atitudes podem afetar, de maneira positiva ou negativa, a liquidez e os resultados operacionais da empresa:
Manutenção da liquidez: significa que os recursos que entram no caixa da empresa serão suficientes para pagar seus compromissos.
DECISÕES
Redução de estoques de materiais ou de mercadorias (estoques excedentes). Redução dos prazos de recebimentos de vendas, mediante:
- aumento das vendas à vista.
- ações efetivas de cobrança e melhoria no crediário para reduzir os valores em atrasos com as vendas a prazo.
Aumento de prazos para pagamentos aos fornecedores.
Entrada de novos recursos no caixa, mediante:
- integralização de capital dos sócios.
- vendas à vista de equipamentos ociosos.
Aumento dos lucros.
Impactos positivos
12 DECISÕES
Analisando os tópicos citados, verificamos que, para cuidar da gestão financeira, o empresário precisa lidar com números e informações o tempo todo. Se a empresa tem números confiáveis, ele consegue informações para tomar decisões. As informações financeiras que o empresário precisa para tomar decisões são obtidas por meio dos controles financeiros.
Então, podemos dizer que a finalidade dos controles financeiros é gerar informações úteis e confiáveis para o empresário tomar decisões.
Para obter informações úteis à gestão financeira, o primeiro estágio será organizar os controles internos para que eles forneçam as informações necessárias à tomada de decisões.
O segundo estágio consiste na preparação dos dados e das informações necessárias para a gestão do capital de giro. Nesse estágio, serão apresentados o conceito de capital de giro, as operações que precisam de recursos e a metodologia para planejar e calcular a necessidade de capital de giro necessário às operações da empresa.
O terceiro e último estágio apresenta os instrumentos e as ações para a sua gestão, para a qual o fluxo de caixa é o instrumento básico.
Aumento de estoques, devido a compras excessivas ou queda nas vendas.
Aumento dos prazos de vendas, com financiamentos da própria empresa.
Aumento da inadimplência (clientes em atraso).
Aumento das compras à vista.
Aumento do tempo de fabricação.
Retiradas de recursos para aplicações em outras atividades.
Excesso de retiradas pelos sócios.
Redução dos lucros mensais.
Impactos negativos
13 2. Organizando os Controles Financeiros
Não adianta a empresa ter uma série de dados, se os registros existentes não forem confiáveis e se os procedimentos adotados não estiverem organizados para fornecer informações em tempo hábil.
Imagine esta situação: uma empresa tem centenas de clientes que compram a prazo e pagam seus débitos
no caixa da loja. Para agilizar os recebimentos, a empresa organiza o controle de contas a receber
somente em ordem alfabética, pois, dessa maneira, fica fácil localizar a ficha do cliente. Com esse procedimento,veja as dificuldades para obter outras informações necessárias à gestão de contas a receber:
Qual é o valor total a receber dos clientes?
Qual é o valor que tenho para receber nos meses seguintes?
Qual é o montante em atraso? Qual é o valor vencido com mais de 30 dias? Quem são os clientes que não estão pagando em dia?
Para evitar dificuldades dessa natureza, a empresa precisa definir quais são as informações úteis para as decisões financeiras e, em seguida, organizar os controles para fornecer as informações desejadas.
Para a maioria das empresas de pequeno porte, independentemente do setor de atividades, verificamos que os controles de caixa e de bancos, controles de contas a receber, de contas a pagar, controles de despesas e controles de estoques são essenciais para a gestão financeira ou seja, sem esses controles, o empresário terá dificuldades para gerenciar as finanças da empresa.
14 2.1 – CONTROLES FINANCEIROS BÁSICOS
Controle Diário de Caixa: Registra todas as entradas e saídas de dinheiro, além de apurar o saldo existente no caixa.
A principal finalidade do controle de caixa é verificar se não existem erros de registros ou desvios de recursos. O caixa é conferido diariamente, e as diferenças porventura existentes têm que ser apuradas no mesmo dia. Quando a diferença ocorrer por erros de registros, corrigem-se os erros, e a diferença está zerada. Na hipótese de a diferença ocorrer por desvios de recursos, resta ao empresário tomar imediatamente uma decisão drástica: demitir a(s) pessoa(s) responsável(eis) pelos desvios. Além disso, o controle de caixa fornece informações para:
Controlar os valores depositados em bancos;
Fazer pagamentos em dinheiro, quando há recursos disponíveis evitando com isso, despesas com CPMF;
Controlar e analisar as despesas pagas;
Fornecer dados para elaboração do fluxo de caixa.
15 Empresa: Malharia Alfa Ltda.
CONTROLE DIÁRIO DE CAIXA DIA
2
2
2
2
2
2
2
2
2
HISTÓRICO
Saldo anterior
Vendas à vista - Notas: 352/353/355/359
Recebimentos de vendas a prazo em cheques
Pagamento Papelaria Delta - NF. 1356
Pagamento serviços de manutenção elétrica - recibo
Pagamento serviços de contabilidade - NF. 764
Pagamento Fiação Estrela - dpl. 232/2
Pagamento Indúst. Embalagens Beta - dpl. 1280
Depósito em cheques no Banco XYZ
SALDO A TRANSPORTAR
ENTRADAS
650,00
1.250,00
SAÍDAS
45,00
70,00
400,00
600,00
380,00
1.250,00
Mês/ano: Maio/2005
SALDO
890,00
1.540,00
2.790,00
2.745,00
2.675,00
2.275,00
1.675,00
1.295,00
45,00
45,00
Anexo 1
16
Fique de olho
Por medidas de segurança, evite manter dinheiro e cheques em caixa.
Se a empresa tiver saldo de dinheiro em caixa é melhor antecipar pagamentos por três a cinco dias do que depositar o dinheiro em bancos. Essa medida economiza gastos com CPMF.
Hora de praticar
Com os dados da sua empresa, preencha o Controle Diário de Caixa abaixo.
Empresa:
CONTROLE DIÁRIO DE CAIXA
DIA HISTÓRICO
SALDO A TRANSPORTAR
ENTRADAS SAÍDAS
Mês/ano:
SALDO
Anexo
17Controle Bancário: É o registro diário de toda a movimentação bancária e do controle de saldos existentes, ou seja, os depósitos e créditos na conta da empresa, bem como todos os pagamentos feitos por meios bancários e demais valores debitados em conta (tarifas bancárias, CPMF, juros sobre saldo devedor, contas de energia, água e telefone, entre as principais).
O controle bancário tem duas finalidades: a primeira consiste em confrontar os registros da empresa e os lançamentos gerados pelo banco, além de apurar as diferenças nos registros se isso ocorrer; a segunda é gerar informações sobre os saldos bancários existentes, inclusive se são suficientes para pagar os compromissos do dia.
18 Empresa: Malharia Alfa Ltda.
CONTROLE DE MOVIMENTO BANCÁRIO
Número da Conta: 12352-8 BANCO: XYZ AGÊNCIA: 343-9
DATA 02.05

HISTÓRICO
Saldo anterior
Receb. de clientes - boletos: 101/105/110/112
Depósitos em cheques
Débito em conta: fatura CEMIG
Pagto. fornecedores - cheque 2128
Débito em conta: CPMF
Pagto. INSS e FGTS ref. abril/05 - ch. 2129
Débito em Conta: parcela empréstimo
SALDO A TRANSPORTAR
CRÉDITO
1.850,00
1.250,00
DÉBITO
600,00
1.980,00
19,00
2.040,00
1.200,00
SALDO
3.360,00
5.210,00
6.460,00
5.860,00
3.880,00
3.861,00
1.821,00
621,00
621,00
Anexo 2
19 Hora de praticar
A partir dos dados da sua empresa, preencha o Controle de Movimento Bancário, a seguir.
Controle Diário de Vendas: Sua principal finalidade é acompanhar as vendas diárias e o total das vendas acumuladas durante o mês, possibilitando ao empresário tomar providências diárias para que as metas de vendas sejam alcançadas.
Pode ser organizado para fornecer as seguintes informações:
Controlar o total das vendas diárias e os respectivos prazos de recebimentos: à vista, com 7, 15, 30, 45, 60 dias, etc;
Totalizar as vendas mensais pelos prazos de recebimentos;
Fornecer dados para conferência de caixa (para certificar se os valores das vendas à vista foram registrados no caixa);
Controlar os registros dos valores das vendas a prazo no controle de contas a receber;
Dar informações para compras e fluxo de caixa.
Empresa:
CONTROLE DE MOVIMENTO BANCÁRIO
Número da Conta: BANCO: AGÊNCIA:
DATA HISTÓRICO
Saldo anterior
SALDO A TRANSPORTAR
CRÉDITO DÉBITO SALDO
Anexo 2
Empresa: Malharia Alfa Ltda. Mês/ano: Maio/05
CONTROLE DIÁRIO DE VENDA
DIA
1
2
3
4
-
-
31
Soma
à vista
-
650,00
250,00
540,00
1.440,00
30 dias
-
400,00
450,00
850,00
1.700,00
60 dias
-
400,00
450,00
940,00
1.790,00
90 dias
-
120,00
80,00
-
200,00
____ dias
-
____ dias
-
____ dias
-
TOTAL
-
1.570,00
1.230,00
2.330,00
5.130,00
Empresa: Mês/ano:
CONTROLE DIÁRIO DE VENDA
DIA
Soma
à vista 30 dias 60 dias 90 dias ____ dias ____ dias ____ dias TOTAL
Hora de praticar
Com base nos dados referentes às vendas diárias da sua empresa/negócio, preencha o Controle
Diário de Venda a seguir.
Anexo 3
Anexo 3
20
21
Controle de Contas a Receber: Tem como finalidade controlar os valores a receber, provenientes das vendas a prazo, e deve ser organizado para:
Fornecer informações sobre o total dos valores a receber de clientes;
Estimar os valores a receber que entrarão no caixa da empresa, por períodos de vencimento, por exemplo, 3, 5, 7, 15, 30, 45 e 60 dias;
Conhecer o montante das contas já vencidas e os respectivos períodos de atraso, bem como tomar providências para a cobrança e o recebimento dos valores em atrasos;
Fornecer informações sobre os clientes que pagam em dia;
Fornecer informações para os elaboração do fluxo de caixa.
Empresa:
CONTROLE DE CONTAS A RECEBER
(Controle por data de vencimento) Mês/ano:
DIA2
2
2
2
2
2
2
2
2
CLIENTE
Maria Moreira
Ângela Nogueira
Rei das Malhas
Moda Jovem
Três Marias
Mulher Moderna
J. B. Ltda.
Roupas & Acess.
Criativa
DATA
2
2
2
2
2
2
2
2
VALOR (R$)
370,00
320,00
290,00
270,00
450,00
380,00
650,00
500,00
-
3.230,00
DESCRIÇÃO
Cheque 386-A - Banco Bradesco
Cheque 4720 - Banco Itaú
Cheque 1236 - Banco Bradesco
Cheque 886-C - Banco do Brasil
Boleto 101
Boleto 105
Boleto 110
Boleto 112
Boleto 115
VALOR
(R$)
370,00
320,00
290,00
270,00
450,00
380,00
650,00
500,00
480,00
3.710,00
RECEBIMENTO
TOTAL A RECEBER NO DIA
Obs.: Quando o cliente não pagar na data do vencimento, como foi o caso da Criativa, verifique o histórico do cliente (controle individualizado – modelo: Anexo 4A), para analisar as providências que deverão ser tomadas.
Anexo 4 22
Além de organizar o controle dos valores a receber por data de vencimento, a empresa precisa manter um controle individualizado de cada cliente cadastrado em ordem alfabética.
Essa organização fornece informações importantes para as áreas de crédito, cobrança e vendas. Tal procedimento fornece dados para uma comunicação direta com o cliente, acompanhando a pontualidade de seus pagamentos, aumentando seu limite de crédito e observando sua freqüência de compras.
Empresa:
CONTROLE ANALÍTICO DE CLIENTES
Dados do Cliente
Cliente: Maria Moreira
Av. Presidente Vargas, 1242 Bairro: Centro
Cidade: Ouro Preto - MG CEP:
Tel.: (31) 3521-xx-25 Celular: E-mail: maria@cidhist.com.br
HISTÓRICO DAS COMPRAS E PAGAMENTOS REALIZADOS
DATA
20.11.04
10.12.04
05.02.05
03.03.05
23.03.05
06.04.05
27.04.05
VALOR DAS
COMPRAS
1.525,00
650,00
420,00
370,00
258,00
320,00
980,00
DATA DE
VENCTO.
19.01.05
09.02.05
05.04.05
02.05.05
22.05.05
06.06.05
26.06.05
DATA DE
PAGTO.
19.01.05
09.02.05
05.04.05
02.05.05
VALOR
PAGO
1.525,00
650,00
525,00
370,00
OBSERVAÇÕES
Nome Fantasia:
Cliente desde outubro/2003
Sempre pagou em dia.
Obs.: Preparamos somente um modelo do controle individual de clientes. Na sua empresa,
você precisa preencher uma ficha para cada cliente.
Hora de praticar
Com base nas informações das vendas a prazo da sua empresa/negócio, preencha o Controle
de Contas a Receber, por dia de vencimento, conforme modelo a seguir.
Anexo 4A
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Empresa:
CONTROLE DE CONTAS A RECEBER
(Controle por data de vencimento) Mês/ano:
DIA CLIENTE
DATA VALOR (R$)
DESCRIÇÃO VALOR
(R$)
RECEBIMENTO
TOTAL A RECEBER NO DIA
Anexo 4
Cliente:
CONTROLE ANALÍTICO DE CLIENTES
Dados do Cliente
Cliente:
Av./Rua: Bairro:
Cidade: CEP:
Tel: Celular: E-mail:
HISTÓRICO DAS COMPRAS E PAGAMENTOS REALIZADOS
DATA VALOR DAS
COMPRAS
DATA DE
VENCTO.
VALOR
PAGO
DATA DE
PGTO.
OBSERVAÇÕES
Hora de praticar
Com base nas informações das vendas a prazo da sua empresa/negócio, preencha o Controle Analítico de Clientes. Esse controle é individualizado por cliente e deve ser organizado em ordem alfabética.
Anexo 4A
Controle de Contas a Pagar: Chegou a hora de honrar os compromissos financeiros.
Organize os totais a pagar, obedecendo seus períodos de vencimento: dia, semana, quinzena, 30, 45, 60 dias, etc. Mantendo as contas em dia você evita o estresse e ainda adquire uma série de vantagens:
Estabelece prioridades de pagamento em caso de dificuldades financeiras;
Controla o montante dos compromissos já vencidos e não pagos, em casos de dificuldades
financeiras;
Fornece informações para elaboração de fluxo de caixa.
Empresa: Malharia Alfa Ltda.
CONTROLE DE CONTAS A PAGAR
(Controle por data de vencimento) Mês/ano: Maio/05
DIA
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
FORNECEDOR
Contabilidade Souza
CEMIG
Ind. Embal. Delta
Fiação Estrela
Fiação Santana
Aviamentos Ltda.
Posto Corujão
Banco do Brasil
Imobiliária Silva
Encargos Sociais
DATA
02.05
02.05
02.05
02.05
02.05
02.05
02.05
02.05
02.05
02.05
VALOR (R$)
400,00
600,00
380,00
600,00
1.380,00
300,00
300,00
1.200,00
-
2.040,00
7.200,00
DESCRIÇÃO
Honorários Contábeis: 04/2005
Fornecimento Energia
dpl. 1280
dpl. 232/2
dpl. 525-A
dpl. 126
NF. 642
Empréstimo: parc. 04/6
Aluguel: abril/2005
Guias INSS e FGTS
VALOR
(R$)
400,00
600,00
380,00
600,00
1.380,00
300,00
300,00
1.200,00
2.100,00
2.040,00
9.300,00
PAGAMENTO
TOTAL A PAGAR NO DIA
Obs.: Quando a empresa não conseguir pagar todos os compromissos em determinado dia, negocie um novo prazo de pagamento junto ao credor e reprograme a data do pagamento.
Anexo 5
24
25
Hora de praticar
Com base nos dados da sua empresa/negócio, preencha o Controle de Contas a Pagar a seguir.
Empresa:
CONTROLE DE CONTAS A PAGAR
(Controle por data de vencimento) Mês/ano:
DIA FORNECEDOR
DATA VALOR (R$)
DESCRIÇÃO VALOR
(R$)
PAGAMENTO
TOTAL A PAGAR NO DIA
Anexo 5
Controle Mensal de Despesas: Serve para registrar o valor de cada despesa, acompanhando sua evolução. Algumas delas necessitam de um controle mais rigoroso, ou até, a tomada de providências urgentes, como cortar gastos que podem e devem ser eliminados.
Empresa: Malharia Alfa Ltda.
CONTROLE MENSAL DE DESPESAS
DIA
02.05
05.05
Soma
Salários
10.980
10.980
Encargos
Sociais
2.040
2.040
Aluguel
2.100
2.100
Energia
e Água
600
80
680
Material
Escritório
45
45
Serviços
Contabil.
400
400
Gastos
Veículos
300
300
Manut/
Conserv.
70
70
TOTAL
(R$)
5.555
11.060
16.615
Anexo 6
Mês/ano: Maio/05
Hora de praticar
Com base nos dados de sua empresa/negócio, preencha o Controle Mensal de Despesas a seguir.
Controle de Estoques: Controlando os estoques existentes na sua empresa, você evita desvios, fornece informações para reposição dos produtos vendidos, e ainda, facilita a tomada de providências para redução dos produtos parados no estoque.
O controle de estoque deve ser organizado para fornecer as seguintes informações:
O montante financeiro do estoque e o valor por linha de produtos;
As quantidades em cada item de estoque;
A quantidade e custo das mercadorias vendidas;
Os estoques sem movimentação;
A necessidade compras/reposição de estoques e fluxo de caixa.
Empresa:
CONTROLE MENSAL DE DESPESAS
DIA
Soma
Salários Encargos
Sociais
Aluguel Energia
e Água
Material
Escritório
Serviços
Contabil.
Gastos
Veículos
Manut/
Conserv.
TOTAL
(R$)
Mês/ano:
Anexo 6
26
27
Empresa: Malharia Alfa Ltda.
CONTROLE DE ESTOQUES
Produto: Malhas Suedine - Algodão Fornecedor: Fiação Santana
Especificação: Largura: 1,60m Cor: Branca Tamanho: 50 m
Localização no Estoque: Prateleira 04
MOVIMENTAÇÃO DO ESTOQUE
DATA
01.05.05
02.05.05
04.05.05
05.05.05
06.05.05
Nº
DOCUM.
Inventário
Req. 151
Req. 158
NF. 1132
Req. 167
QUANT.
150
VALOR
TOTAL
(R$)
1.260,00
QUANT.
60
75
60
VALOR
TOTAL
(R$)
495,00
618,75
502,20
QUANT.
175
115
40
190
130
PREÇO
MÉDIO
(R$)
8,25
8,25
8,25
8,37
8,37
VALOR
TOTAL
(R$)
1.443,75
948,75
330,00
1.590,00
1.087,80
ENTRADA SAÍDA SALDO
Anexo 7
Hora de praticar
Com base nos dados dos produtos em estoque da sua empresa/negócio, preencha o Controle de Estoques, a seguir.
Empresa:
CONTROLE DE ESTOQUES
Produto: Fornecedor:
Especificação: Cor: Tamanho:
Localização no Estoque:
MOVIMENTAÇÃO DO ESTOQUE
DATA Nº
DOCUM.
QUANT. VALOR
TOTAL
(R$)
QUANT. VALOR
TOTAL
(R$)
QUANT. PREÇO
MÉDIO
(R$)
VALOR
TOTAL
(R$)
Obs.: Esta ficha deve ser preenchida para cada item estocado.
ENTRADA SAÍDA SALDO
Anexo 7
28
29
REFLEXÕES:
A sua empresa já tem controles financeiros? Se você já mantém esses controles organizados e atualizados, e faz uso deles para tomada decisões, parabéns!
Mas, se você ainda não controla as finanças de sua empresa de forma adequada, chegou o momento de organizar os controles financeiros. Eles serão úteis para as decisões empresariais. Será que podemos tomar decisões acertadas sem informações confiáveis?
Pense nisso!
Os controles que você começou a praticar são de fundamental importância para o dia-dia da empresa. Podemos dizer que as informações geradas com esses controles representam o primeiro estágio para a gestão do capital de giro.
Nas empresas de pequeno porte, quando conseguimos administrar o capital de giro de maneira eficiente
resolvemos basicamente a maioria dos problemas de natureza financeira.
3. O Que é Capital de Giro?
Capital de giro significa capital de trabalho, ou seja, o capital necessário para financiar a continuidade das
operações da empresa, como recursos para financiamento aos clientes (nas vendas a prazo), recursos para manter estoques e recursos para pagamento aos fornecedores (compras de matéria-prima ou mercadorias
de revenda), pagamento de impostos, salários e demais custos e despesas operacionais.
Podemos observar, conforme o próprio nome indica, que o capital de giro está relacionado com todas as contas financeiras que giram ou movimentam o dia-a-dia da empresa, como se fosse o sistema circulatório no corpo humano.
Se o capital de giro está relacionado com as contas financeiras que giram ou movimentam o dia-a-dia da empresa, podemos concluir que:
precisa de recursos para financiar seus clientes.
precisa de recursos para financiar estoques.
significa que os fornecedores financiam parte ou a totalidade do estoque.
significa que parte ou a totalidade dessas despesas é financiada pelos fornecedores de serviços.
a) Toda empresa que vende a prazo
b) Toda empresa que mantém estoque de matéria-prima ou de mercadorias
c) Quando a empresa compra a prazo (matéria-prima ou mercadorias)
d) Quando a empresa tem prazos para pagar as despesas (impostos, energia, salários e outros gastos).
30
31
APLICAÇÃO EM CAPITAL DE GIRO (I) FINANCIAMENTO DE CAPITAL DE GIRO (II)
Contas a receber de clientes
Estoques (matéria-prima, estoque de produtos acabados e estoque de mercadorias)
Soma do item I
Fornecedores de matéria-prima e de mercadorias
Impostos a pagar
Despesas a pagar (energia, salários, telefone, etc.)
Soma do item II
A interpretação das situações acima nos leva a determinar em quais contas a empresa precisa aplicar recursos e de que contas a empresa obtém recursos para financiar o capital de giro.
Um conceito importante para entendimento do capital de giro está relacionado à Necessidade de Capital de Giro. A Necessidade de Capital de Giro indica o montante de recursos que a empresa precisa para financiar suas operações, ou seja, o valor dos recursos que a empresa precisa para que seus compromissos sejam pagos nos prazos de vencimento.
A Necessidade de Capital de Giro representa a diferença entre o montante de recursos aplicados em capital de giro (I) menos o total dos recursos que a empresa consegue para financiar o capital de giro (II)
ATENÇÃO!
Os controles financeiros que você já começou a praticar – controles de contas a receber, controle de contas a pagar e controle de estoques – fornecerão informações úteis para uma visão geral da necessidade de capital de giro.
3.1 – COMO CALCULAR A NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO?
Existem diversos métodos que levam ao mesmo resultado. Por isso, vamos optar por um método simples e de fácil compreensão, como foi o método adotado pela Malharia Alfa.
A Malharia Alfa é uma confecção de pequeno porte, que produz diversos artigos para vestuário feminino e mantém estoques para pronto atendimento aos seus clientes.
Nos últimos dois anos, para pagar os compromissos em dia, a empresa vem tomando empréstimos bancários. Preocupado com tal situação, o Sr. Fonseca, proprietário da empresa, decidiu levantar a Necessidade de Capital de Giro da Malharia Alfa.
Ele tomou como base os dados dos controles internos: controles de contas a receber, controle de estoques e controles de contas a pagar.
Os dados levantados pelo Sr. Fonseca foram:
32
33
Malharia Alfa: Levantamento da Necessidade de Capital de Giro
CONTAS DE CAPITAL DE GIRO
1 Aplicações em Capital de Giro
1.1 Contas a receber de clientes
1.2 Estoque matéria-prima
1.3 Estoque de produtos acabados
1.4 Estoque de mercadorias
Soma (1)
2 Fontes de Financiamento
Capital de Giro
2.1 Fornecedores a pagar
2.2 Impostos a pagar
2.3 Custos e despesas a pagar
Soma (2)
3 Necessidade Capital Giro (1-2)
SITUAÇÃO LEVANTADA EM 30/04/2005 (R$)
105.000,00
15.000,00
39.000,00
-
159.000,00
42.000,00
6.000,00
10.500,00
58.500,00
100.500,00
Na situação levantada, a Malharia Alfa precisa de R$100.500,00 para pagar seus compromissos
em dia, ou seja, a Necessidade de Capital de Giro da Malharia Alfa é de R$100.500,00.
HORA DE REVISAR:
A finalidade dos controles financeiros é gerar informações úteis e válidas para o empresário tomar decisões. E para que os controles gerem esse tipo de informações, não adianta a empresa ter diversos dados desordenados. A empresa precisa, sim, definir quais são os controles necessários e como eles serão organizados para atender as necessidades da gestão financeira.
Os controles financeiros necessários para que as empresas de pequeno porte possam administrar seu dia-a-dia são: controles de caixa, controles de bancos, controles de contas a receber, controles de contas a pagar e controles de despesas.
Vimos também que o capital de giro significa capital de trabalho, ou seja, o capital que a empresa precisa para financiar seus clientes (nas vendas a prazo), financiar estoques (matérias-primas e mercadorias para revenda), pagar despesas (aluguéis, salários, energia, impostos, etc.).
34
CONTAS DE CAPITAL DE GIRO
1 Aplicações em Capital de Giro
1.1 Contas a receber de clientes
1.2 Estoque matérias-primas
1.3 Estoque de produtos acabados
1.4 Estoque de mercadorias
Soma (1)
2 Fontes de Financiamento
Capital de Giro
2.1 Fornecedores a pagar
2.2 Impostos a pagar
2.3 Custos e despesas a pagar
Soma (2)
3 Necessidade Capital Giro (1-2)
SITUAÇÃO LEVANTADA EM: ___/____/_____
Necessidade de Capital de Giro é o montante de recursos que a empresa precisa para financiar suas operações, ou seja, o valor dos recursos que a empresa precisa para que seus compromissos sejam quitados nos prazos de vencimento.
Para calcular a Necessidade de Capital de Giro (NCG), acompanhamos o que o Sr. Fonseca fez: ele organizou uma planilha simples e, com base nos controles internos, foi registrando os valores das contas relacionadas com o capital de giro. Observamos que o Sr. Fonseca separou os dados em dois grupos de contas:
1. contas que precisam de capital de giro (aplicação em capital de giro);
2. contas que financiam o capital de giro, todas as contas a pagar das operações relacionadas com capital de giro (fornecedores, impostos e despesas a pagar).
Feito isso, o Sr. Fonseca calculou a Necessidade de Capital de Giro pela diferença: o total dos valores das contas do grupo 1 menos o total dos valores das contas do grupo 2.
Ele, agora, sabe o montante que a Malharia Alfa precisa para funcionar de forma satisfatória.
Hora de praticar
A exemplo do Sr. Fonseca, faça o levantamento da Necessidade de Capital de Giro da sua empresa/negócio, utilizando as informações dos controles elaborados anteriormente.
35Fique de olho
Você poderá pensar: bem, mas minha atividade é comércio varejista, e a empresa não precisa de matérias-primas nem de produtos acabados. O que a loja tem é estoque de mercadorias. Nesse caso, basta você utilizar somente as contas de capital de giro de que a empresa precisa, ou seja: o comércio precisa de capital de giro para financiar clientes
(vendas a prazo) e financiar estoques.
Agora, você já tem dados e informações para cuidar da parte mais importante das finanças
da empresa, que é a gestão do capital de giro.
3.2 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO
Nas empresas de pequeno
porte cerca de 90%
do tempo do gerente financeiro
são dedicados
à gestão do capital
de giro. De fato, isso se
justifica, pois a gestão do
capital de giro é um dos
aspectos mais importantes
para a saúde financeira da
empresa. Quando a empresa
não consegue manter um
nível satisfatório de caixa para
honrar seus compromissos por
causa do desequilíbrio de capital
de giro, provavelmente ela poderá
ser forçada a sair do mercado, principalmente se perder os créditos junto a fornecedores
e bancos.
Para garantir o capital de giro necessário ao funcionamento da empresa, o empresário
ou o gerente financeiro dedica grande parte de seu tempo a administração do caixa
(disponibilidades), administração das contas a receber (provenientes das vendas a prazo),
gestão financeira dos estoques, administração das obrigações a pagar (fornecedores,
impostos, empréstimos, despesas operacionais e outras contas a pagar), além de
visitas e negociações com bancos.
Talvez você esteja se perguntando: Minha empresa já tem controles financeiros, tem
controle de estoques, e esses controles geram informações para calcular a Necessidade
de Capital de Giro. Então, eu não estou fazendo a gestão do capital de giro?
Em parte você tem razão, pois esses controles fornecem informações para a gestão do
capital de giro. E, de fato, você está dedicando a maior parte de seu tempo a essa gestão.
Mas todos os dias, as empresas buscam soluções para melhorar a gestão do capital
de giro, porque é por meio desse aperfeiçoamento contínuo que elas conseguem aumentar
os lucros do negócio, principalmente aquelas empresas que sempre precisam
de recursos bancários para equilibrar o caixa.
Vamos voltar à situação da Malharia Alfa. O Sr. Fonseca verificou que a empresa precisa
de R$100.500,00 para financiar a Necessidade de Capital de Giro.
Malharia Alfa: Levantamento da Necessidade de Capital de Giro
CONTAS DE CAPITAL DE GIRO
1 Aplicações em Capital de Giro
1.1 Contas a receber de clientes
1.2 Estoque matérias-primas
1.3 Estoque de produtos acabados
1.4 Estoque de mercadorias
Soma (1)
2 Fontes de Financiamento
Capital de Giro
2.1 Fornecedores a pagar
2.2 Impostos a pagar
2.3 Custos e despesas a pagar
Soma (2)
3 Necessidade Capital Giro (1-2)
SITUAÇÃO LEVANTADA EM 30/04/2005 (R$)
105.000,00
15.000,00
39.000,00
-
159.000,00
42.000,00
6.000,00
10.500,00
58.500,00
100.500,00
36
37
Quando o Sr. Fonseca analisou os valores levantados e considerou a necessidade de
continuar renovando empréstimos bancários para pagar os compromissos em dia, ele
fez as seguintes indagações:
(a) Se melhorarmos a gestão das contas envolvidas com capital de giro, podemos reduzir
a Necessidade de Capital de Giro?
(b) Se reduzirmos a necessidade de capital de giro, eliminaremos as despesas financeiras?
O que o Sr. Fonseca precisa mesmo é buscar a situação ideal para as operações da empresa,
em termos de prazos de recebimento dos clientes, prazos para manutenção de
estoques e prazos para pagamento de compromissos (pagamento de fornecedores, impostos
e despesas). Para tanto, ele optou por esse caminho:
PRIMEIRO PASSO:
Estabelecer o prazo médio das contas de capital de giro.
Com base nas condições de mercado em que a empresa atua, ou seja, considerando as
condições de vendas aos clientes, o prazo médio "ideal", que precisa manter estoques
(matérias-primas, mercadorias) e os prazos médios de pagamentos aos fornecedores
(matérias-primas, mercadorias) e para pagamento de despesas, o Sr. Fonseca
estabeleceu o prazo médio para cada conta que envolve capital de giro, como contas
a receber, estoques, fornecedores a pagar, impostos a pagar e demais despesas
a pagar, conforme os dados a seguir:
SITUAÇÃO IDEAL PARA A MALHARIA ALFA
CONTAS DE APLICAÇÃO DE CAPITAL DE GIRO
Contas a receber de clientes (recebimento das vendas a prazo)
Estoque de matérias-primas
Estoque de produtos acabados
CONTAS DE FINANCIAMENTO DE CAPITAL DE GIRO
Prazo de pagamento aos fornecedores
Prazo de pagamento de impostos
Prazo de pagamento dos demais custos e despesas
PRAZO MÉDIO
45 dias
14 dias
21 dias
PRAZO MÉDIO
60 dias
30 dias
15 dias
38
SITUAÇÃO IDEAL PARA A SUA EMPRESA
CONTAS DE APLICAÇÃO DE CAPITAL DE GIRO
Contas a receber de clientes (recebimento das vendas a prazo)
Estoque de matérias-primas
Estoque de produtos acabados
CONTAS DE FINANCIAMENTO DE CAPITAL DE GIRO
Prazo de pagamento aos fornecedores
Prazo de pagamento de impostos
Prazo de pagamento dos demais custos e despesas
PRAZO MÉDIO
PRAZO MÉDIO
ATENÇÃO!
Os prazos médios estabelecidos pelo Sr. Fonseca têm como objetivo buscar a situação
ideal para as operações da empresa. Estabelecer essa situação ideal será de fundamental
importância para que a empresa aprimore a cada dia a gestão dos itens de capital
de giro que apresentar parâmetros diferentes daqueles previstos na situação ideal.
Nos passos seguintes, você vai perceber que para alguns itens de capital de giro a
situação real da Malharia alfa é diferente da situação ideal.
Hora de praticar
Antes de continuar, vamos fazer uma pausa para que você estabeleça os prazos das contas
de capital de giro de seu negócio, porque eles serão importantes para o segundo passo.
39
MODALIDADE
DAS VENDAS
Vendas à vista
Vendas com 30 dias
Vendas com 60 dias
Vendas com 90 dias
Soma
VENDAS (R$)
(1)
6.000,00
24.000,00
24.000,00
6.000,00
60.000,00
PRAZO MÉDIO
(Em dias) (2)
0
30
60
90
TOTAL (R$)
(3) = (1 x 2)
---
720.000,00
1.440.000,00
540.000,00
2.700.000,00
SEGUNDO PASSO:
Como calcular os prazos médios das contas/itens relacionados com o capital de giro.
PRAZO MÉDIO DE RECEBIMENTO (DAS VENDAS) = PMR
Para esse cálculo, você precisa conhecer o valor da venda mensal e as condições de
pagamento em que as vendas são realizadas.
Exemplo:
TOTAL (3) 2.700.000,00
PMR = = = 45 45 dias
Valor das Vendas (1) 60.000,00
O prazo médio de recebimento de 45 dias indica que os recursos necessários para financiar
os clientes que compram a prazo correspondem a 45 dias de vendas.
Considerando os dados acima, em que as vendas são de R$60.000,00 por mês, ou seja,
R$2.000,00/dia (R$60.000,00/30), então os recursos para financiar os clientes totalizam
R$90.000,00 (45 x $2.000,00).
40
Comparando os valores de contas a receber da Malharia Alfa: situação real e situação
ideal, temos:
CONTAS A RECEBER
SITUAÇÃO REAL
R$105.000,00
SITUAÇÃO IDEAL
R$90.000,00
DIFERENÇA
R$15.000,00
A leitura desses dados indica que a Malharia Alfa está trabalhando com prazo médio de
recebimentos (PMR) superior a 45 dias, conforme proposto para a situação ideal. Provavelmente,
a diferença de R$15.000,00 entre as duas situações é decorrente de valores
a receber em atrasos, ou seja, valores referentes aos clientes que não pagam em dia.
Para saber quantos dias os valores atrasados aumentaram o PMR, basta dividirmos o
valor da diferença encontrada pela venda média/dia (já calculada anteriormente, que foi
de R$2.000,00/dia). Então, temos:
R$15.000,00 ÷ R$2.000,00/dia = 7,5 dias. Isso significa que o PMR na situação real é
de 52,5 dias (45 dias + 7,5 dias). Em outras palavras, o aumento 7,5 dias no PMR provocou
acréscimo de R$15.000,00 para financiar as contas a receber de clientes.
Hora de praticar
Com base nos controles de vendas da sua empresa/negócio, calcule o prazo médio de
recebimentos das vendas da sua empresa.
MODALIDADE
DAS VENDAS
Vendas à vista
Vendas com 30 dias
Vendas com 60 dias
Vendas com 90 dias
Soma
VENDAS (R$)
(1)
PRAZO MÉDIO
(Em dias) (2)
TOTAL (R$)
(3) = (1 x 2)
41
TOTAL (3)
PMR = =
Valor das Vendas (1)
Prazo médio de estocagem (PME): Indica que o estoque médio mantido pela empresa
é suficiente para produzir durante x dias ou então que seu estoque de mercadorias
é suficiente para vender durante x dias.
Para calcular o prazo
médio de estocagem
(matérias-primas, produtos
em elaboração,
produtos acabados e
mercadorias para revenda)
é necessário
que a empresa tenha
um bom controle de
estoques, pois você
precisa de alguns
dados para efetuar
esses cálculos.
É importante você
perceber que o Sr.
Fonseca já estabeleceu
a situação ideal
para manter estoques, ou seja, ele considerou os seguintes prazos:
Prazo médio estoque de matérias-primas = 14 dias
Prazo médio de produtos acabados = 21 dias
Nesse caso, vamos mostrar como a empresa calcula o prazo médio dos estoques para
que depois você possa calcular o prazo de estoque do seu negócio.
Se utilizarmos os dados atuais da Malharia Alfa é bastante provável que a situação atual
dos estoques seja diferente dos prazos desejados pelo Sr. Fonseca. Vamos ao cálculo:
CÁLCULO DO PRAZO MÉDIO ESTOQUE DE MATÉRIAS PRIMAS (PME-mp)
Uma maneira simples de calcular o PME-mp é dividir o valor do estoque médio pelo
consumo diário de matéria-prima, e o resultado encontrado indica o PME-mp.
ATENÇÃO!
Aqui apareceu um conceito novo: "estoque médio". Como calculamos o estoque médio
(EM)? Ele é calculado pela seguinte fórmula:
EM = (Valor do estoque no início do mês + valor do estoque no final do mês)
2
Exemplo:
Considerando que:
a Malharia Alfa mantém estoque médio de matéria-prima no valor de R$15.000,00;
o consumo (custo) médio diário com matéria-prima = 35% do valor das vendas;
o valor das vendas mensais = R$60.000,00
Temos:
Consumo diário de matéria-prima = (0,35 x R$60.000,00) ÷ 30 = R$700,00/dia
PME-mp = (Estoque médio MP ÷ consumo diário de matéria-prima)
PME-mp = R$15.000,00 ÷ R$700,00 = 21,42. Significa que o PME-mp é de 21 dias,
ou seja, a empresa demora 21 dias para consumir o estoque de matéria-prima.
ATENÇÃO!
Depois de calcular o PME-mp, percebemos que a Malharia Alfa trabalha com 7,42 dias
de estoque excedente, ou seja, a diferença entre os estoques da situação real e situação
ideal (21,42 dias – 14 dias).
Para calcular o valor do estoque de matéria-prima na situação ideal, basta multiplicar o
valor diário do consumo de matéria-prima pelo PME-mp:
Valor do estoque de matéria-prima da situação ideal = 14 dias x R$700,00 = R$9.800,00.
42
43
Hora de praticar
Com base no seu controle de estoques de matérias-primas, calcule o PME-mp da sua empresa/
negócio.
Estoque médio matéria-prima
PME-mp= =
Consumo diário de matéria-prima
PRAZO MÉDIO ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS (PME-pa)
Vamos adotar um procedimento
similar ao que utilizamos
para calcular o prazo médio
do estoque de matéria-prima,
ou seja, basta substituir
os valores relacionados a
matérias-primas pelos valores
relacionados a produtos acabados.
Para exemplificar, vamos utilizar
os dados da Malharia Alfa:
Estoque Médio de Produtos Acabados
= R$39.000,00
Custo (custo dos produtos vendidos)
médio diário dos produtos acabados = 65% das vendas
Vendas mensais = R$60.000,00
Consumo/dia Produtos acabados = (0,65 x R$60.000,00) ÷ 30 = R$1.300,00/dia
PRAZO MÉDIO DE ESTOQUE - Matéria-Prima (PME-mp)
SITUAÇÃO REAL
PME-mp = 21,42 dias
R$15.000,00
SITUAÇÃO IDEAL
PME-mp = 14 dias
R$9.800,00
DIFERENÇA
7,42 dias
R$5.200,00
PME-pa = estoque médio de produtos acabados ÷ custo diário de produtos acabados
PME-pa = R$39.000,00 ÷ R$1.300,00 = 30 Significa que o PME-pa é de
30 dias, ou seja, o estoque de produtos acabados é suficiente para as vendas durante
30 dias.
ATENÇÃO!
Na Malharia Alfa, o PME-pa apresentou problema similar ao PME-mp, isto é, comparando
os dados da situação real e situação ideal. Considerando que o PME-pa desejado
na situação ideal é de 21 dias, conclui-se que a empresa trabalha com estoque excedente
equivalente a 9 dias (30 dias – 21 dias). Como a empresa gasta R$1.300,00/dia
de produtos acabados, o estoque excedente em valores monetários totaliza
R$11.700,00 (R$1.300,00 x 9).
Obs.: O cálculo do prazo médio de estoque de mercadorias será feito mediante o
mesmo procedimento usado para o cálculo de estoque de produtos acabados.
Hora de praticar
Com base no procedimento adotado pelo Sr. Fonseca, utilize os dados da sua empresa/
negócio e calcule o PME-pa.
Estoque médio produtos acabados
PME-pa= =
Custo diário dos produtos acabados
44
45
MODALIDADE
DAS COMPRAS
Compras à vista
Compras com 30 dias
Compras com 60 dias
Compras com 90 dias
Compras com 120
Soma
VALOR DAS
COMPRAS (R$) (1)
6.300,00
-------
4.200,00
8.400,00
2.100,00
21.000,00
PRAZO MÉDIO
(Em dias) (2)
0
30
60
90
120
TOTAL (R$)
(3) = (1 x 2)
---
----
252.000,00
756.000,00
252.000,00
1.260.000,00
PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO AOS FORNECEDORES = PMPF
De modo similar ao cálculo do PMR podemos calcular o prazo médio de pagamento
aos fornecedores.
TOTAL (3) 1.260.000,00
PMPF = = = 60 60 dias
Valor das Compras (1) 21.000,00
Isso significa que a empresa tem, em média, 60 dias para pagamento aos seus fornecedores.
Em outras palavras, os recursos obtidos junto aos fornecedores equivalem aos
valores das compras durante 60 dias.
Considerando os dados das compras acima, verificamos que, em média, a empresa
compra R$700,00/dia (R$21.000,00/30dias). Então, multiplicando o PMPF pelas compras
médias/dia, temos o montante dos recursos que a empresa obtém junto aos fornecedores:
R$700,00 x 60 dias = R$42.000,00.
ATENÇÃO!
PMPF tanto na situação real como na situação ideal, foi de 60 dias.
MODALIDADE
DAS COMPRAS
Compras à vista
Compras com 30 dias
Compras com 60 dias
Compras com 90 dias
Compras com 120
Soma
VALOR DAS
COMPRAS (R$) (1)
PRAZO MÉDIO
(Em dias) (2)
TOTAL (R$)
(3) = (1 x 2)
TOTAL (3)
PMPF = =
Valor das Compras
46
Hora de praticar
Com base nos dados da sua empresa, calcule o PMPF.
PRAZO MÉDIO PARA PAGAMENTO DE IMPOSTOS = PMPI
Todos os dias em que a empresa realiza vendas, ela cria obrigações para pagar ao governo
(impostos). Nesse caso, vamos utilizar a média aritmética simples. Por exemplo,
supondo que os impostos sejam pagos no dia 10 do mês seguinte, vamos considerar
que, do primeiro dia do mês (quando começam as vendas) até o dia do pagamento,
transcorreram 40 dias (30 dias do mês + 10 dias mês seguinte):
PMPI = 40/2 = 20 20 dias
Isso significa que a empresa tem, em média, 20 dias para pagar seus impostos; em
outras palavras, a empresa tem 20 dias de prazo para operar com o dinheiro do governo.
Para calcular o valor médio de recursos que a empresa fica devendo ao governo,
precisamos determinar o percentual que a empresa gasta com impostos sobre as
vendas (impostos federais, impostos estaduais, impostos municipais).
47
No quarto passo você vai aprender a calcular o valor dos recursos que a empresa
utiliza para financiar seus impostos.
PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO DESPESAS = PMPD
Como as despesas são pagas em dias diferentes, durante todo o mês (salários, energia,
telefone, aluguel, etc.), e os valores são diferentes, vamos trabalhar também com a
média aritmética simples, ou seja: 30 dias/2 = 15
PMPD = 15 dias
Isso significa que a empresa tem, em média, 15 dias para pagar suas despesas; em
outras palavras, os fornecedores de serviços financiam as despesas da empresa com
prazo médio de 15 dias.
Você aprenderá a calcular, também no quarto passo, os recursos que a empresa
utiliza para financiar suas despesas.
TERCEIRO PASSO:
Estabelecer os indicadores das contas de capital de giro em relação às vendas
mensais.
Depois de calcular ou estabelecer os prazos médios para cada conta de capital de giro,
o passo seguinte será levantar os dados mensais sobre as vendas, o consumo de
matérias-primas sobre vendas, o custo dos produtos acabados sobre vendas, as
compras mensais, os impostos sobre vendas e o valor das despesas mensais.
ITENS LEVANTADOS
Vendas médias mensais
Consumo de mensal matérias-primas em relação às vendas (a)
Custo dos produtos acabados em relação às vendas (b)
Valor médio das compras de matérias-primas (c)
Impostos incidentes sobre as vendas (d)
Custos e outras despesas mensais (valor médio) (e)
Obs.: Cada empresa terá que levantar os dados com base na realidade do seu negócio
INDICADORES
R$60.000,00
35%
65%
R$21.000,00
R$6.000,00
R$21.000,00
Para a Malharia Alfa, o Sr. Fonseca levantou os seguintes dados:
Critério utilizado no levantamento dos indicadores
a) Consumo mensal de matérias-primas: com base nas informações dos custos
de matérias-primas, o empresário encontra a relação do custo de matéria-prima
em relação às vendas. Por exemplo: para a venda de R$60.000,00 o consumo
de matérias-primas foi de R$21.000,00. Calculando: (21.000 ÷ 60.000) x 100
= 35%, logo o custo de matéria-prima representa 35% das vendas.
b) Custo dos produtos acabados: de modo similar ao custo de matéria-prima,
cada empresa vai estabelecer o percentual que o custo dos produtos acabados
representa sobre as vendas.
Ex.: admitindo-se que, para a situação analisada, os custos dos produtos vendidos
totalizaram R$39.000,00. Então, a relação: custo dos produtos acabados /
vendas será de 65% em relação ao valor das vendas.
c) A relação compras/vendas: Será o mesmo indicador de matérias-primas sobre
vendas, que neste exemplo foi de 35%. Então, 35% de R$60.000,00 = R$21.000,00
d) Valor dos impostos mensais: Determinar o percentual dos impostos que a
empresa paga sobre as vendas mensais (impostos federais, estaduais, municipais).
Por exemplo, a empresa gasta 10% das vendas com impostos.
e) Despesas mensais: Levantar o valor mensal das despesas mensais. Neste
exemplo, vamos considerar que as despesas mensais (excluindo os impostos), totalizam
R$21.000,00.
48
49
Hora de praticar
Antes de prosseguir, vamos fazer uma pausa para que você levante os indicadores da sua
empresa/negócio, preenchendo o quadro abaixo.
ITENS LEVANTADOS
Vendas médias mensais
Consumo de mensal matérias-primas em relação às vendas (a)
Custo dos produtos acabados em relação às vendas (b)
Valor médio das compras de matérias-primas (c)
Impostos incidentes sobre as vendas (d)
Custos e outras despesas mensais (valor médio) (e)
INDICADORES
50
Vendas médias/dia = venda mensal ÷ 30 dias = R$60.000,00 ÷ 30 dias =
R$2.000,00/dia
Consumo médio diário de matéria-prima = consumo mensal de matéria prima/30
(R$60.000,00 x 35%) ÷ 30 dias = R$700,00/dia
Custo diário de produtos acabados = custo mensal de produtos acabados ÷ 30 dias
(R$60.000,00 x 65%) ÷ 30 dias = R$1.300,00/dia
Valor diário de fornecedores a pagar = Valor das compras mensais ÷ 30 dias
Valor diário fornecedores a pagar = R$21.000,00 ÷ 30 = R$700,00/dia
Valor diário dos impostos a pagar = imposto médio mensal ÷ 30 dias
R$6.000,00 ÷ 30 dias = R$200,00/dia
Valor diário dos custos/despesas a pagar = (custos e outras despesas mensais) ÷ 30 dias
= R$21.000,00 ÷ 30 dias = R$700,00/dia
Obs.: Para calcular os indicadores em percentuais, primeiro multiplicamos o percentual
indicado, e depois, dividimos o resultado encontrado por 30 dias, para encontrar o valor
médio diário.
QUARTO PASSO:
Cálculo dos valores diários utilizados nas contas de capital de giro.
Vamos transformar os indicadores levantados no passo anterior em valores diários, ou
seja, vamos dividir os valores médios mensais por 30 dias.
51
Hora de praticar
No passo anterior, você levantou os indicadores do seu negócio. Agora, é preciso transformá-
los em valores diários, utilizando os procedimentos a seguir.
Vendas médias/dia = venda mensal ÷ 30 dias =
Consumo médio diário de matéria-prima = consumo mensal de matéria prima ÷ 30 =
Custo diário produtos acabados = custo mensal produtos acabados ÷ 30 dias =
Valor diário de fornecedores a pagar = Valor das compras mensais ÷ 30 dias
Valor diário dos impostos a pagar = imposto médio mensal ÷ 30 dias =
Valor diário dos custos/despesas a pagar = (custos e outras despesas mensais) ÷ 30 dias =
52
CONTAS DE CAPITAL DE GIRO
1 Aplicações em Capital de Giro
1.1 Contas a receber de clientes
1.2 Estoque matérias-primas
1.3 Estoque produtos acabados
Soma (1)
2 Fontes de Financiamento de
Capital de Giro
2.1 Fornecedores
2.2 Impostos a pagar
2.3 Custos e despesas a pagar
Soma (2)
3 Necessidade Capital de Giro (1-2)
PLANILHA PARA CÁLCULO DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO
PRAZO MÉDIO
EM DIAS
A
45
14
21
60
30
15
VALOR DIÁRIO
(R$)
B
2.000,00
700,00
1.300,00
700,00
200,00
700,00
VALOR TOTAL
(R$)
C = A X B
90.000,00
9.800,00
27.300,00
127.100,00
42.000,00
6.000,00
10.500,00
58.500,00
68.600,00
ATENÇÃO!
Na situação desejada, a Necessidade de Capital de Giro da Malharia Alfa foi de
R$68.600,00.
QUINTO PASSO:
Com os prazos médios estabelecidos no primeiro passo, e os valores diários calculados
no quarto passo, o Sr. Fonseca elaborou uma planilha para calcular a Necessidade de
Capital de Giro da Malharia Alfa.
53
HORA DE REVISAR!
Vamos recapitular os procedimentos adotados pelo Sr. Fonseca?
Você recorda que a Malharia Alfa está recorrendo aos bancos para pagar seus compromissos
em dia? Com base nessa situação, o Sr. Fonseca levantou a Necessidade de Capital
de Giro da empresa, pois os controles internos fornecem essas informações.
Ele verificou que a Malharia Alfa necessitava de R$100.500,00. Preocupado com o grande
montante, decidiu conferir se, de fato, a empresa precisava desses recursos para financiar
a sua Necessidade de Capital de Giro. Para chegar à situação desejada, o Sr. Fonseca
desenvolveu os seguintes cálculos:
Primeiro, estabeleceu os prazos médios desejados para cada conta de capital de giro. Esses
prazos foram definidos com base nas condições do mercado em que a empresa atua.
Em seguida, levantou os indicadores das contas relacionadas com o capital giro. Com
base nesses indicadores, calculou quanto seria o valor diário que cada conta de capital de
giro movimenta.
Conhecendo os prazos médios para cada conta de capital de giro e os valores médios/dia
que essas contas movimentam, o Sr. Fonseca elaborou uma planilha para calcular a Necessidade
de Capital de Giro.
Fique
CONTAS DE CAPITAL DE GIRO
1 Aplicações em Capital de Giro
1.1 Contas a receber de clientes
1.2 Estoque matérias-primas
1.3 Estoque produtos acabados
Soma (1)
2 Fontes de Financiamento de
Capital de Giro
2.1 Fornecedores
2.2 Impostos a pagar
2.3 Custos e despesas a pagar
Soma (2)
3 Necessidade de Capital de Giro (1-2)
PRAZO MÉDIO
EM DIAS
A
VALOR DIÁRIO
(R$)
B
VALOR TOTAL
(R$)
C = A X B
PLANILHA PARA CÁLCULO DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO (NCG)
Aumentando os prazos de recebimentos ou os prazos
de estoques.
Reduzindo os prazos de pagamentos (fornecedores,
impostos, etc.).
Aumentando as vendas, principalmente, em épocas de
picos.
Aumenta a NCG
Hora de praticar
Calcule agora a Necessidade de Capital de Giro da sua empresa/negócio, utilizando os
dados que você praticou no primeiro e no quarto passos.
Fique de olho
Observe alguns reflexos na Necessidade de Capital de Giro - NCG
54
Reduzindo os prazos de recebimentos das vendas.
Reduzindo os prazos de estocagem.
Conseguindo aumentar os prazos de pagamentos, principalmente,
junto aos fornecedores.
Diminui a NCG
Depois de calcular a Necessidade de Capital de Giro da Malharia Alfa, o Sr. Fonseca
fez a seguinte indagação: Como posso saber se a empresa tem capital de giro suficiente
para o negócio?
Existem algumas alternativas para responder o Sr. Fonseca, mas acreditamos que a maneira
mais prática e eficiente para isso, consiste na elaboração do fluxo de caixa.
55
4. O Que é Fluxo de Caixa?
Fluxo de caixa é um instrumento
de gestão financeira, que projeta
para períodos futuros todas as entradas
e as saídas de recursos financeiros
da empresa, indicando
como será o saldo de caixa para o
período projetado.
No caso das empresas de pequeno
porte, a projeção do fluxo de
caixa para um período de quatro a
seis meses é tempo suficiente para
a gestão do capital de giro. Ressaltamos
que, quando falamos num
período de quatro a seis meses,
significa que, ao final de cada mês,
projetam-se novamente os períodos
seguintes, de modo que sempre teremos
informações para um horizonte
de quatro a seis meses.
É DIFÍCIL PREPARAR O FLUXO DE CAIXA?
Para as empresas que têm os controles financeiros bem organizados,
a preparação do fluxo de caixa é fácil.
Entretanto, se a empresa ainda não tiver controles de forma organizada, é bastante provável
que, nos três primeiros meses, o fluxo de caixa ainda não seja um documento
confiável, porque algumas projeções ficarão ou superestimadas, ou subestimadas, alguns
custos ou despesas não terão sido previstos. Se isso lhe acontecer, não fique frustado:
primeiro é preciso organizar-se para ter dados confiáveis.
As seguintes informações ou estimativas para o período de tempo definido (três, quatro
ou seis meses) serão necessárias para a preparação do fluxo de caixa:
4.1 Previsão de vendas e os respectivos prazos de recebimentos.
4.2 Previsão das compras e os respectivos prazos de pagamento aos fornecedores.
56
57
4.3 Levantamento dos valores a receber dos clientes, das vendas já realizadas.
4.4 Levantamento dos compromissos a pagar aos fornecedores e pagamento de despesas
operacionais mensais.
4.5. Levantamento das disponibilidades financeiras existentes.
Considerando que a Malharia Alfa tem as informações básicas, citadas anteriormente,
então vamos preparar três planilhas para nos auxiliar nesta tarefa (se possível, utilize
planilhas eletrônicas – Excel):
planilha para a projeção do Fluxo de Caixa (Anexo 8)
planilhas auxiliares: uma para projeção dos recebimentos das vendas a prazo
(Anexo 8A) e outra para projeção de pagamentos aos fornecedores (Anexo 8B).
De posse dessas planilhas e, admitindo que desejamos preparar um fluxo de caixa para
os próximos quatro meses, vamos organizar os dados e transportá-los para as planilhas.
4.1 PREVISÃO DE VENDAS E OS RESPECTIVOS PRAZOS DE RECEBIMENTOS
Qual será o valor das vendas para
os próximos quatro meses?
Se sua empresa
já trabalha com a previsão
estabelecendo
as metas de vendas,
sua tarefa torna-se
mais simples: basta
calcular o valor que sua
empresa espera vender
nos meses seguintes.
Caso contrário, considere
as vendas realizadas no
mesmo período do ano anterior
como ponto de partida.
Com base nas vendas
passadas e expectativas de
crescimento, é possível projetar
futuros negócios.
Exemplo – previsão de vendas:
Mês 1 e 2 = R$60.000,00/mês; mês 3 = R$75.000,00 e mês 4 = R$69.000,00.
Condições de recebimentos das vendas: 10% à vista; 40% com 30 dias; 40% com 60
dias; 10% com 90 dias.
Com base nessas informações, você prepara a previsão dos recebimentos das vendas,
ou seja, o período (dia, semana, mês) em que os recebimentos das vendas ingressarão
no caixa da empresa.
Para preparar a previsão dos recebimentos, vamos elaborar a planilha auxiliar para Previsão
de Recebimentos.
4.2 PREVISÃO DE COMPRAS E OS RESPECTIVOS PRAZOS DE PAGAMENTO AOS
FORNECEDORES
Utilizando as informações da Malharia Alfa, sabemos que o custo das matérias-primas
representa 35% do valor das vendas.
Os prazos para pagamentos aos fornecedores serão: 30% à vista; 20% com 60 dias;
40% com 90 dias; 10% com 120 dias.
Em primeiro lugar, precisamos calcular a previsão ou metas de compras mensais:
PLANILHA AUXILIAR (8A):
CÁLCULO DOS RECEBIMENTOS DAS VENDAS PROJETADAS
MÊS
1
2
3
4
Soma
Previsão
de vendas
60.000,00
60.000,00
75.000,00
69.000,00
264.000,00
Mês 1
6.000,00
-
-
-
6.000,00
Mês 2
24.000,00
6.000,00
-
-
30.000,00
Mês 3
24.000,00
24.000,00
7.500,00
-
55.500,00
Mês 4
6.000,00
24.000,00
30.000,00
6.900,00
66.900,00
Mês 5
-
6.000,00
30.000,00
27.600,00
63.600,00
Mês 6
-
-
7.500,00
27.600,00
35.100,00
Mês 7
-
6.900,00
6.900,00
Obs.: Os dados desta planilha serão transportados para a planilha do fluxo de caixa.
Previsão dos recebimentos das vendas (R$)
58
59
MÊS
1
2
3
4
PREVISÃO VENDAS
(R$)
1
60.000,00
60.000,00
75.000,00
69.000,00
PERCENTUAL PARA
COMPRAS (%)
2
35%
35%
35%
35%
PREVISÃO OU META
DE COMPRAS (R$)
3 = (1 X 2)/100
21.000,00
21.000,00
26.250,00
24.150,00
PLANILHA AUXILIAR (8B):
CÁLCULO DOS PAGAMENTOS DAS COMPRAS PREVISTAS
MÊS
1
2
3
4
Soma
Previsão
de compras
21.000,00
21.000,00
26.250,00
24.150,00
Mês 1
6.300,00
-
-
6.300,00
Mês 2
-
6.300,00
-
6.300,00
Mês 3
4.200,00
-
7.950,00
12.150,00
Mês 4
8.400,00
4.200,00
-
7.245,00
19.845,00
Mês 5
2.100,00
8.400,00
5.250,00
-
15.750,00
Mês 6
-
2.100,00
10.500,00
4.830,00
17.430,00
Mês 7
-
2.625,00
9.600,00
12.225,00
Obs.: 1) Os dados desta planilha serão transportados para a planilha do fluxo de caixa;
2) Para o fluxo de caixa, a previsão de pagamentos de compras será até o mês 4.
Previsão de pagamento das compras (R$)
Fique de olho
É importante você ficar atento quanto ao montante de compras a ser efetuado. De modo
geral, as compras têm relação direta com a quantidade a ser produzida ou total de vendas.
Para evitar que a empresa fique com estoque excedente, as metas de compras não
devem ultrapassar a previsão de consumo, ou seja:
Consumo de matérias-primas para as indústrias ou serviços;
Custo das mercadorias vendidas (CMV) para o comércio.
Estabelecida a meta de compras, e conhecendo os prazos para pagamento aos fornecedores,
o próximo passo será elaborar a planilha auxiliar para calcular o pagamento
das compras.
PLANILHA AUXILIAR (8B):
CÁLCULO DOS PAGAMENTOS DAS COMPRAS PREVISTAS
MÊS
1
2
3
4
Soma
Previsão de
compras Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7
Previsão de pagamento das compras (R$)
PLANILHA AUXILIAR (8A):
CÁLCULO DOS RECEBIMENTOS DAS VENDAS PROJETADAS
MÊS
1
2
3
4
Soma
Previsão
de vendas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7
Obs.: Os dados dessa planilha serão transportados para a planilha do fluxo de caixa.
Previsão dos Recebimentos das Vendas (R$)
Obs.: Os dados dessa planilha serão transportados para a planilha do fluxo de caixa.
Hora de praticar
Com base nos dados da sua empresa/negócio, preencha as planilhas a seguir.
60
4.3 LEVANTAMENTO DOS VALORES A RECEBER DE CLIENTES
Se a empresa vende
a prazo, como é o
caso da Malharia
Alfa, então
ela tem valores a
receber de seus
clientes.
Os controles de contas
a receber fornecerão
as informações
para o fluxo de caixa,
ou seja, os valores do
contas a receber serão levados
para a planilha do fluxo
de caixa.
61
TIPO DE
DOCUMENTO
POSIÇÃO DOS VALORES A RECEBER
Cheques pré-datados
Duplicatas
Cartões de Crédito
Notas promissórias
Outros
Soma
Valores já vencidos
6.000,00
9.000,00
15.000,00
Mês 1
24.000,00
30.000,00
54.000,00
Mês 2
12.000,00
18.000,00
30.000,00
Mês 3
6.000,00
6.000,00
TOTAIS
48.000,00
57.000,00
-
-
-
105.000,00
Obs.: Na planilha do fluxo de caixa não serão considerados os valores em atraso.
TIPO DE
DOCUMENTO
POSIÇÃO DOS VALORES A RECEBER
Cheques pré-datados
Duplicatas
Cartões de crédito
Notas promissórias
Outros
Soma
Valores já Vencidos Mês 1 Mês 2 Mês 3 TOTAIS
Obs.: Na planilha do fluxo de caixa não serão considerados os valores em atraso.
Fique de olho
Se parte da sua clientela costuma atrasar os pagamentos, então, procure descobrir
esse índice de atraso (inadimplência), para que sua previsão de recebimento não fique
furada.
Caso constem nos controles de contas a receber valores já vencidos e de difícil recebimento,
não os inclua no fluxo de caixa, pois isso resultará numa previsão irreal, já que
dificilmente aqueles créditos serão recebíveis.
Se a empresa já descontou cheques pré-datados ou duplicatas no banco, então esses
valores já foram recebidos. Considere somente os valores que efetivamente entrarão no
caixa da empresa.
Hora de praticar
Com base nos valores a receber da sua empresa/negócio, organize os dados para o fluxo
de caixa.
62
63
4.4 LEVANTAMENTO DOS COMPROMISSOS A PAGAR
De maneira similar ao tópico anterior, levante, por meio dos controles de contas a pagar
os compromissos que a empresa tem com fornecedores, impostos, financiamentos e as
despesas operacionais que ocorrem todos os meses, como folha de pagamento, encargos
mensais sobre a folha de pagamento, aluguel, energia, telefone, retiradas dos
sócios, serviços de contabilidade, para citar os principais.
64
COMPROMISSO VENCIMENTOS (R$)
Fornecedores
Folha de pagamento
INSS a recolher
FGTS
Retiradas dos sócios
Impostos s/ vendas
Aluguéis
Energia elétrica
Telefone
Serviços contabilidade
Combustíveis
Manut. de veículos
Manutenção fábrica
Despesas diversas
Férias
13º salário
Verbas para rescisão
Empréstimos bancários
Financiamentos equip.
Despesas financeiras
Soma
Mês 1
14.700,00
10.980,00
1.020,00
1.020,00
3.600,00
6.000,00
2.100,00
600,00
250,00
400,00
300,00
300,00
–
400,00
–
–
–
12.500,00
5.000,00
750,00
59.920,00
Mês 2
14.700,00
10.980,00
1.020,00
1.020,00
3.600,00
6.000,00
2.100,00
600,00
250,00
400,00
300,00
300,00
300,00
400,00
–
–
–
7.500,00
5.000,00
600,00
55.070,00
Mês 3
10.500,00
10.980,00
1.020,00
1.020,00
3.600,00
6.000,00
2.100,00
850,00
250,00
400,00
300,00
300,00
–
400,00
–
–
–
–
5.000,00
–
42.720,00
Mês 4
2.100,00
10.980,00
1.020,00
1.020,00
3.600,00
7.500,00
2.100,00
750,00
250,00
400,00
300,00
300,00
400,00
400,00
–
–
–
–
–
–
31.120,00
TOTAIS
42.000,00
43.920,00
4.080,00
4.080,00
14.400,00
25.500,00
8.400,00
2.800,00
1.000,00
1.600,00
1.200,00
1.200,00
700,00
1.600,00
–
–
–
20.000,00
15.000,00
1.350,00
188.830,00
POSIÇÃO DOS VALORES A PAGAR E LEVANTAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS
MALHARIA ALFA
COMPROMISSO VENCIMENTOS
Fornecedores
Folha de pagamento
INSS a recolher
FGTS
Retiradas dos sócios
Impostos s/ vendas
Aluguéis
Energia elétrica
Telefone
Serviços contabilidade
Combustíveis
Manut. de veículos
Manutenção fábrica
Despesas diversas
Férias
13º salário
Verbas para rescisão
Empréstimos bancários
Financiamentos equip.
Despesas financeiras
Soma
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 TOTAIS
POSIÇÃO DOS VALORES A PAGAR E LEVANTAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS
Hora de praticar
Organize os compromissos a pagar da sua empresa/negócio para os próximos quatro meses.
Obs.: Transporte esses valores para a planilha de fluxo de caixa.
65
66
4.5 LEVANTAMENTO DAS DISPONIBILIDADES FINANCEIRAS EXISTENTES
Na data da preparação do fluxo de caixa, levante as disponibilidades financeiras da empresa,
como dinheiro em caixa, cheques para depósitos, aplicações financeiras de resgate
imediato, outras aplicações de curto prazo.
Na preparação do fluxo de caixa, o total das disponibilidades existentes será o saldo
inicial de caixa.
Para a Malharia Alfa, o Sr. Fonseca verificou que as disponibilidades financeiras à época
da elaboração do fluxo de caixa foi de R$4.250,00.
Verificamos que o Sr. Fonseca já preparou todos os dados necessários para o fluxo de
caixa. Agora, a tarefa dele será digitar os dados na planilha (Anexo 8), e em pouco tempo
ele terá a projeção de caixa da Malharia Alfa.
67
ENTRADAS
Previsão de recebimento vendas
Contas a receber - vendas já realizadas
Outros recebimentos
TOTAL DAS ENTRADAS
SAÍDAS
Previsão pagamento compras
Fornecedores
Folha de pagamento
INSS a recolher
FGTS
Retiradas dos Sócios
Impostos s/ vendas
Aluguéis
Energia elétrica
Telefone
Serviços contabilidade
Combustíveis
Manut. de veículos
Manutenção fábrica
Despesas diversas
Férias
13º salário
Verbas para rescisão
Empréstimos bancários
Financiamentos equip.
Despesas financeiras
Pagamento novos empréstimos
TOTAL DAS SAÍDAS
1 (ENTRADAS - SAÍDAS)
2 SALDO ANTERIOR
3 SALDO ACUMULADO (1 - 2 )
4 NECESSIDADE EMPRÉSTIMOS
5 SALDO FINAL (3 + 4)
PREVISÕES (R$)
PLANILHA DE FLUXO DE CAIXA
Mês 1
6.000,00
54.000,00
60.000,00
6.300,00
14.700,00
10.980,00
1.020,00
1.020,00
3.600,00
6.000,00
2.100,00
600,00
250,00
400,00
300,00
300,00
400,00
12.500,00
5.000,00
750,00
-
66.220,00
-6.220,00
4.250,00
-1.970,00
2.000,00
30,00
Mês 2
30.000,00
30.000,00
60.000,00
6.300,00
14.700,00
10.980,00
1.020,00
1.020,00
3.600,00
6.000,00
2.100,00
600,00
250,00
400,00
300,00
300,00
300,00
400,00
7.500,00
5.000,00
600,00
2.000,00
63.370,00
-3.370,00
30,00
-3.340,00
3.400,00
60,00
Mês 3
55.500,00
6.000,00
61.500,00
12.150,00
10.500,00
10.980,00
1.020,00
1.020,00
3.600,00
6.000,00
2.100,00
850,00
250,00
400,00
300,00
300,00
400,00
5.000,00
400,00
3.400,00
58.670,00
2.830,00
60,00
2.890,00
0,00
2.890,00
Mês 4
66.900,00
66.900,00
19.845,00
2.100,00
10.980,00
1.020,00
1.020,00
3.600,00
7.500,00
2.100,00
750,00
250,00
400,00
300,00
300,00
400,00
400,00
300,00
-
51.265,00
15.635,00
2.890,00
18.525,00
0,00
18.525,00
Mês 5
EMPRESA: Malharia Alfa Ltda
DEMONSTRATIVO DOS SALDOS
Anexo 8
68
ENTRADAS
Previsão de recebimento vendas
Contas a receber - vendas já realizadas
Outros recebimentos
TOTAL DAS ENTRADAS
SAÍDAS
Previsão pagamento compras
Fornecedores
Folha de pagamento
INSS a recolher
FGTS
Retiradas sócios
Impostos s/ vendas
Aluguéis
Energia elétrica
Telefone
Serviços contabilidade
Combustíveis
Manut. de veículos
Manutenção fábrica
Despesas diversas
Férias
13º salário
Verbas para rescisão
Empréstimos bancários
Financiamentos equip.
Despesas financeiras
Pagamento novos empréstimos
TOTAL DAS SAÍDAS
1 (ENTRADAS - SAÍDAS)
2 SALDO ANTERIOR
3 SALDO ACUMULADO (1 - 2 )
4 NECESSIDADE EMPRÉSTIMOS
5 SALDO FINAL (3 + 4)
PREVISÕES (R$)
PLANILHA DE FLUXO DE CAIXA
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5
DEMONSTRATIVO DOS SALDOS
Hora de praticar
Com base nos dados que você levantou anteriormente, elabore o fluxo de caixa da sua empresa/
negócio.
Anexo 8
69
5. Gestão do Capital de Giro
O fluxo de caixa é um
dos instrumentos mais
eficientes para gestão
do capital de giro.
Quando projetamos um
fluxo de caixa para um
período de 4 a 6 meses,
significa que, no momento
da projeção, já
podemos visualizar a situação
de caixa para períodos
futuros e tomar decisões
para modificar a
situação encontrada, principalmente
nos períodos
de apertos financeiros (veja
fluxo de caixa da Malharia Alfa).
Fique de olho
O aperto de caixa, em muitos casos, não significa que a empresa precisa de novos
recursos para financiar a Necessidade de Capital de Giro. Isso pode ser reflexo de
uma série de decisões ou atitudes tomadas anteriormente, como, por exemplo: estoques
excedentes, clientes em atraso, investimentos sem planejamento, etc.
Recorrer a empréstimos ou descontos bancários pode ser uma maneira bastante fácil
para equilibrar o caixa. Mas lembre-se de que essa maneira fácil de resolver problemas
financeiros pode consumir boa parte de seu lucro. Se esse fato acontecer com freqüência
na sua empresa, analise as causas, assim como fez o Sr. Fonseca: compare a
situação real x situação ideal e tome medidas para corrigir as falhas existentes.
Quando o Sr. Fonseca comparou a Necessidade de Capital de Giro da Malharia Alfa
- situação real x situação ideal, ele teve a oportunidade de evitar a dependência de recursos
bancários, conforme os dados a seguir:
CONTAS DE CAPITAL DE GIRO
1 Aplicações em Capital de Giro
1.1 Contas a receber de clientes
1.2 Estoque matérias-primas
1.3 Estoque de produtos acabados
Soma (1)
2 Fontes de Financiamento
Capital de Giro
2.1 Fornecedores
2.2 Impostos a pagar
2.3 Custos e despesas a pagar
Soma (2)
3 Necessidade de Capital Giro (1-2)
ANÁLISE COMPARATIVA DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO – NCG
MALHARIA ALFA
70
SITUAÇÃO
REAL
105.000,00
15.000,00
39.000,00
159.000,00
42.000,00
6.000,00
10.500,00
58.500,00
100.500,00
SITUAÇÃO
IDEAL
90.000,00
9.800,00
27.300,00
127.100,00
42.000,00
6.000,00
10.500,00
58.500,00
68.600,00
VARIAÇÃO
(+ OU – )
15.000,00
5.200,00
11.700,00
31.900,00
0,00
0,00
0,00
0,00
31.900,00
Análise dos dados da Malharia Alfa
Comparando o montante da Necessidade de Capital de Giro da situação real e da situação
ideal, verifica-se que, trabalhando na situação ideal, a Necessidade de Capital
de Giro da Malharia Alfa será reduzida em R$31.900,00. Se os objetivos da situação ideal
forem alcançados, a empresa consegue pagar os empréstimos e continuar operando
sem a necessidade de novos empréstimos bancários, conforme indica o fluxo de caixa
projetado.
O fluxo de caixa também mostra que a situação financeira da Malharia Alfa será equilibrada
a partir do mês 3. A melhoria do fluxo de caixa é decorrente das medidas tomadas
pelo Sr. Fonseca, quanto aos objetivos de manter contas a receber e estoques dentro
dos prazos propostos para a situação ideal.
A nossa próxima tarefa será cuidar da gestão de cada conta relacionada com capital de
giro, criando condições para que a empresa ganhe mais dinheiro.
71
5.1 ADMINISTRAÇÃO DE CONTAS A RECEBER
Realizar uma gestão eficaz das contas a receber é de fundamental importância para o
caixa da empresa. Na gestão de contas a receber, três fatores devem ser considerados:
Condições de crédito: Estão relacionadas à concessão de prazos e aos descontos que
podem ser oferecidos para as vendas à vista. É de fundamental importância conhecer os
prazos médios de recebimentos para determinar o montante de recursos investidos em
contas a receber de clientes (duplicatas, cheques pré-datados, cartões de crédito, etc.)
Padrões e limites de crédito: Estabelecem as exigências para a concessão de crédito,
o perfil da clientela e definem os limites de crédito para cada cliente, visando minimizar
os riscos financeiros.
Controle de contas a receber: Constitui a base de dados que gera diversas informações
para a tomada de decisões no que se refere a políticas de vendas e concessão
de créditos.
Fique de olho
Verifique as causas para aumento do montante de contas a receber (situação real x
situação ideal projetada). As causas podem ser decorrentes de:
Aumento das vendas (então, a causa não é preocupante);
Aumento dos prazos concedidos aos clientes;
Inadimplência dos clientes.
O aumento do montante de contas a receber aumenta a Necessidade de Capital de
Giro. Isso pode obrigar a empresa a recorrer a empréstimos bancários, arcar com
despesas financeiras e, conseqüentemente, reduzir seu lucro.
Analise as causas da inadimplência, principalmente se os valores existentes estão
apertando o caixa ou se as perdas estão reduzindo os lucros:
Verifique se existem falhas nos procedimentos de cadastros e concessões de
crédito;
Certifique se os procedimentos de cobrança são eficazes;
Avalie as possibilidades e as vantagens de orientar as vendas para recebimentos
por meio de duplicatas, cheques pré-datados ou cartão de crédito.
5.2 GESTÃO DOS ESTOQUES
O principal objetivo da
gestão de estoques
consiste em evitar o
excesso ou a falta de
suprimentos para produção
e vendas, bem
como evitar os extravios
de estoques.
O excesso de estoques
acarreta diversos problemas
para a empresa, em termos
tanto de custos (maiores espaços,
seguros, cuidados, etc.)
quanto de perdas financeiras
(dinheiro parado). Por outro lado, a
insuficiência representa problemas para o processo
produtivo (paradas de produção, aumento do tempo de produção, queda de produtividade)
e problemas de vendas (redução de vendas, insatisfação de clientes, etc.)
tudo isso reduz a lucratividade da empresa.
Embora a gestão de estoques seja uma tarefa bastante trabalhosa – tanto pela variedade
de itens comercializados, como ocorre nas empresas varejistas, quanto pela
quantidade de informações necessárias à gestão. Alguns controles e procedimentos
simples facilitam essa gestão:
Controle físico e financeiro de estoques (já mencionado anteriormente);
Política de compras (mencionada para elaboração do fluxo de caixa);
Análise comparativa: estoque atual x estoque desejado (já mencionada no cálculo da
necessidade de capital de giro);
Análise comparativa: estoque atual x valores a pagar aos fornecedores;
Custo econômico dos estoques excedentes;
Armazenagem e arrumação adequada dos produtos;
Para melhorar a gestão de estoques, em primeiro lugar analise os seguintes dados:
72
73
CONTAS DE ESTOQUES
Estoque matérias-primas
Estoque de produtos acabados
Soma
a) Situação real dos estoques x situação desejada (*)
SITUAÇÃO
REAL 1 (R$)
15.000,00
39.000,00
54.000,00
SITUAÇÃO IDEAL
PROJ. 2 (R$)
9.800,00
27.300,00
37.100,00
VARIAÇÃO 3
(1 - 2) (R$)
5.200,00
11.700,00
16.900,00
(*) Refere-se aos dados da Malharia Alfa
MÊS
1
2
3
4
VALOR DOS ESTOQUES
SITUAÇÃO ATUAL 1
(R$)
54.000,00
**
**
**
TOTAL A PAGAR
FORNECEDORES 2
(R$)
42.000,00
**
**
**
DIFERENÇA 3
(1 - 2) (R$)
12.000,00
**
**
**
b) Estoque atual x valores a pagar aos fornecedores (*)
(*) Refere-se aos dados da Malharia Alfa.
(**) Sugerimos que você mantenha dados de vários meses para comparar as diferenças mensais
entre o valor dos estoques e o total a pagar aos fornecedores. Esse histórico de dados
possibilita-lhe desenvolver ações para melhorar a gestão de estoques.
Os dados de estoques da malharia Alfa indicam:
Que a empresa tem estoque excedente no valor de R$16.900,00;
R$12.000,00 de estoques são financiados com recursos próprios ou empréstimos bancários
(R$54.000,00 - R$42.000,00), comparando o valor total do estoque e os valores
a pagar aos fornecedores.
74
ESTOQUE DE
MERCADORIAS
SITUAÇÃO REAL 1
(R$)
127.750,00
SITUAÇÃO IDEAL 2
(R$)
78.000,00
DIFERENÇA 3
(R$)
48.750,00
Vamos considerar um caso hipotético para uma empresa do comércio varejista
Fique de olho
Para as empresas que têm aperto de caixa e precisam recorrer a bancos para pagar
seus compromissos em dia, a situação desejada é que os estoques sejam financiados
pelos fornecedores, ou seja, o total dos estoques não deve ser maior que o valor a pagar
aos fornecedores. Quando o valor do estoque é financiado pelos fornecedores, significa
que a empresa não precisa de capital de giro para financiar estoques.
Se o objetivo da empresa é manter os estoques necessários às suas operações financiadas
pelos fornecedores, então, o prazo médio de estocagem deve ser menor ou
igual ao prazo médio de pagamentos aos fornecedores.
Outra informação importante para você aperfeiçoar a gestão de estoques será avaliar o
custo econômico do estoque excedente.
O estoque excedente representa a diferença entre:
o valor do estoque da situação atual e o valor do estoque da situação desejada
Para a Malharia Alfa, verificamos que o valor do estoque excedente foi de R$12.000,00
(R$54.000,00 – R$42.000,00), conforme calculado anteriormente.
De modo geral, as empresas do comércio varejista trabalham com grande variedade de
produtos. Essa variedade de itens torna a gestão de estoques bastante complexa e invariavelmente
provoca estoque excedente. O valor do estoque excedente representa a
principal causa de estrangulamento financeiro, ou seja, aperto de caixa.
O custo econômico dos estoques excedentes indica quanto a empresa deixa de ganhar
ao manter estoques acima dos níveis desejados. O cálculo anual desse custo, representado
a seguir, é relativamente simples. Para fazê-lo, precisamos estimar uma taxa de juros
que a empresa conseguiria aplicar em seu negócio.
Um exemplo seria usar a taxa de desconto que você conseguiria junto aos fornecedores
pelas compras à vista.
75
O estoque excedente é a diferença entre a situação real e a situação ideal
(R$126.750,00 – R$78.000,00) = R$48.750,00.
Isso significa que a empresa tem R$48.750,00 investidos em estoques sem necessidade,
ou seja, esse dinheiro está parado. Se esse valor está parado, a empresa deixa de
ganhar, pois, se tivesse esses recursos disponíveis, ela poderia utilizá-los para obter
descontos em compras à vista ou, então, financiar os clientes que precisam de prazos
maiores, evidentemente cobrando juros nessas vendas e, com isso, terá condições de
aumentar as vendas e os lucros do negócio.
Admitindo que a empresa consiga aplicar os recursos excedentes (R$48.750,00) a taxa
de 3,0% ao mês (que equivale a 42,5% ao ano), então o custo econômico do estoque
excedente será:
R$48.750,00 x 42,5
Custo econômico do estoque excedente = = R$20.718,75
100
O resultado indica que a empresa deixou de ganhar R$20.719,00 por ano, devido à manutenção
de estoque excedente. Em outras palavras, a empresa joga pelo ralo
R$20.719,00 por ano, por causa da deficiência da gestão de estoques.
Mantendo essa política de estoques excedentes, imagine o quanto a empresa jogará
pelo ralo, ao final de três anos. Pense nisso!
Hora de praticar
Para melhorar a gestão de estoques da sua empresa/negócio, comece fazendo as seguintes
análises:
a) Situação real dos estoques x situação desejada
CONTAS DE ESTOQUES
Estoque matérias-primas
Estoque de produtos acabados
Estoque de mercadorias
Soma
SITUAÇÃO
REAL 1
(R$)
SITUAÇÃO
IDEAL PROJ. 2
(R$)
VARIAÇÃO 3
(1 - 2)
(R$)
MÊS
1
2
3
4
VALOR DOS ESTOQUES
SITUAÇÃO ATUAL 1
(R$)
TOTAL A PAGAR
FORNECEDORES 2
(R$)
DIFERENÇA 3
(1 - 2)
(R$)
b) Estoque atual x valores a pagar aos fornecedores
Fique de olho
Se o montante de estoque encontrado na situação (1) for maior que o valor encontrado
na situação (2), então a diferença encontrada representa o valor do estoque excedente.
Se o valor da diferença for negativo, significa que a empresa não tem estoques excedentes,
ou seja, a gestão de estoques é bastante eficiente, e não existem recursos jogados
pelo ralo.
Se a empresa está operando constantemente com aperto de caixa e recorre a empréstimos
bancários, verifique se esse aperto financeiro não é decorrente de estoques excedentes.
Avalie se, em seu ramo de atividade, é interessante promover uma liquidação de estoques.
Se isso for possível, baixe os preços e faça dinheiro com os produtos que estão
parados no estoque. Essa medida possibilita aumentar as vendas, – e o mais importante,
– você venderá produtos que não precisam de reposição, ou seja, entrará dinheiro
novo no caixa.
Eis alguns exemplos, citando os principais, de alguns setores/ramos de atividades em
que você pode promover uma liquidação dos estoques parados: alimentos e bebidas,
artigos de vestuário, móveis e artigos de decoração, jóias e relógios, eletrodomésticos,
produtos de higiene e limpeza, presentes e papelaria.
76
6. Apuração de Resultados
Você colocou em
prática todos os instrumentos
e sugestões
para aprimorar
a gestão do capital
de giro, ainda assim,
sua empresa continua
sofrendo financeiramente
com o
caixa apertado? Acalme-
se. É cedo para
concluir que o negócio
está operando com
prejuízo. Lembre-se
que nem sempre caixa
e lucro andam juntos.
Analise conosco situações e
alternativas para alguns ramos de atividades
que demandam recursos elevados em capital
de giro:
Comércio de móveis, eletrodomésticos, veículos e materiais de construção oferecem
prazos maiores para pagamentos das vendas. Para essas situações, você precisa buscar
uma parceria com um banco ou financeira para financiar as vendas a prazo. A maioria
das empresas que operam nessas atividades financiam seus clientes por intermédio
de uma financeira. Quando essa alternativa é adotada, a loja passa a receber à vista,
ou seja, o cliente fica devendo à financeira; com isso, você agiliza a entrada de dinheiro
no caixa.
Construção civil, estruturas metálicas, fabricação de equipamentos de grande porte
são ramos de atividades que têm ciclo de produção longo, ou seja, existe prazo longo
entre o início da produção do bem ou serviço e a sua entrega ao cliente. Nesses ramos,
você pode adotar as alternativas anteriores ou, então, estabelecer alternativas
para os clientes fazerem pagamento durante o período de produção, ou, em último
caso, buscar uma linha de crédito a custos acessíveis para financiar a necessidade de
capital de giro.
77
O segundo procedimento é fazer uma apuração mensal de resultados.
A apuração mensal de resultados é um instrumento de gestão econômica que possibilita
ao empresário conhecer os resultados de seu negócio, no fim de determinado
período, como por exemplo, no fim cada mês, de cada trimestre, de cada semestre ou
de cada ano.
A apuração de resultados representa a diferença entre as vendas totais e os custos e
despesas totais (do período que se pretende apurar).
Quando o resultado é positivo significa que a empresa operou com lucro.
Quando o resultado é negativo significa que a empresa operou com prejuízo.
Considerando que você já mantém os controles financeiros organizados e atualizados,
então sua empresa tem as informações necessárias para fazer a apuração de resultados
mensais. As informações serão obtidas mediante os seguintes controles:
INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS
1. Vendas totais: é a soma das vendas à vista
e vendas a prazo de cada mês.
2. Impostos sobre vendas.
3. Custo das Mercadorias Vendidas (CMV):
representa o valor das mercadorias, a preço
de custo vendidas durante o mês.
4. Despesas mensais: referem-se a todas as
despesas mensais necessárias às atividades da
empresa. Para melhorar a análise, sugere-se
que essas despesas sejam detalhadas por modalidade
de contas, como salários, encargos
sociais, impostos sobre vendas, pró-labore
dos sócios, energia elétrica, telefone (ver modelo
na planilha de apuração de resultados).
CONTROLES UTILIZADOS
Controle Diário de Vendas (esse controle já
totaliza as vendas mensais).
Percentual de impostos estimado para cálculo
da NCG, multiplicado pelas vendas realizadas
nos meses da apuração de resultados.
Controle de Estoques.
Controle Mensal de Despesas
ou a posição de valores a pagar levantados
para o fluxo de caixa.
Sugerimos que a apuração dos resultados mensais, seja feita após o final do mês, ou
seja, no início do mês seguinte o empresário já tem dados confiáveis das operações do
mês anterior.
78
79
1. Vendas mensais:
VALORES (R$)
Mês 1
60.000,00
Mês 2
60.000,00
Mês 3
75.000,00
Mês 4
69.000,00
Apenas para efeito didático, vamos considerar que os dados projetados no fluxo de
caixa da Malharia Alfa aconteceram conforme previsão. Então, vamos utilizar esses
dados para a apuração mensal de resultados:
2. Impostos sobre vendas - para a Malharia Alfa, os impostos representam 10% das
vendas.
3. CMV - no exemplo da Malharia Alfa, foi informado que o custo dos materiais representa,
em média, 35% das vendas (ver anexo 8B).
4. Despesas mensais: vamos utilizar os dados do levantamento da posição de contas
pagar e despesas operacionais (utilizados para o fluxo de caixa). Entretanto, precisamos
ajustar os custos e as despesas à mesma época das vendas.
Para a apuração de resultados, vamos ajustar as seguintes contas:
a) Os impostos deverão ser considerados no mesmo período das vendas. Vamos
considerar o percentual de impostos que utilizamos para calcular a necessidade
de capital de giro da Malharia Alfa, ou seja, 10% sobre as vendas.
b) Encargos sociais: Além dos gastos com INSS e FGTS discriminados no fluxo
de caixa, a empresa tem outros encargos sobre a folha de pagamento, tais como
13º salário, férias, gastos com rescisões. Para as empresas de pequeno porte,
podemos considerar que esses encargos sobre a folha de pagamento
representam, aproximadamente, 40% do valor da folha. Isso significa que, se todo
mês o empresário reservar 40% da folha de pagamento, ele paga todos os
encargos sociais.
A seguir, vamos transportar as informações relativas às contas de resultados para o
Anexo 9.
1 Vendas brutas
2 ( - ) Impostos sobre vendas
3 Vendas Líquidas (1 - 2)
4 ( - ) Custo das Merc. Vendidas
5 Lucro Bruto (3 - 4 )
6 Custos e despesas
6.1 Folha de pagamento
6.2 Encargos sociais
6.3 Retirada dos sócios
6.4 Aluguéis
6.5 Energia elétrica
6.6 Telefone
6.7 Serviços de contabilidade
6.8 Combustíveis
6.9 Manutenção de veículos
6.10 Manutenção da fábrica
6.11 Despesas diversas
6.12
6.13
6.14
6.15 Despesas financeiras
Total Custos e Despesas
7 Resultado Líquido (5 - 6)
VALORES (R$)
CONTAS
APURAÇÃO MENSAL DE RESULTADOS
Mês 1
60.000,00
(6.000,00)
54.000,00
(21.000,00)
33.000,00
10.980,00
4.392,00
3.600,00
2.100,00
600,00
250,00
400,00
300,00
300,00
-
400,00
750,00
24.072,00
8.928,00
Mês 2
60.000,00
(6.000,00)
54.000,00
(21.000,00)
33.000,00
10.980,00
4.392,00
3.600,00
2.100,00
600,00
250,00
400,00
300,00
300,00
300,00
400,00
600,00
24.222,00
8.778,00
Mês 3
75.000,00
(7.500,00)
67.500,00
(26.250,00)
41.250,00
10.980,00
4.392,00
3.600,00
2.100,00
850,00
250,00
400,00
300,00
300,00
-
400,00
-
23.572,00
17.678,00
Mês 4
69.000,00
(6.900,00)
62.100,00
(24.150,00)
37.950,00
10.980,00
4.392,00
3.600,00
2.100,00
750,00
250,00
400,00
300,00
300,00
400,00
400,00
-
23.872,00
14.078,00
EMPRESA: Malharia Alfa
PLANILHA DE APURAÇÃO MENSAL DE RESULTADOS
Anexo 9
80
Após apurar os resultados da Malharia
Alfa, o Sr. Fonseca ficou bastante
otimista. Em primeiro lugar, verificou
que a empresa está operando
com lucro e, no seu entendimento,
os lucros obtidos
foram satisfatórios. Em segundo
lugar, constatou que nos meses
em que as vendas aumentaram, o
lucro cresceu bastante, ou seja, o
percentual de crescimento do lucro
foi maior que o percentual de
crescimento das vendas.
Comparando as vendas e os lucros
dos meses 2 e 3, verificamos que, enquanto
o crescimento das vendas do
mês 3 foi de 25%, em relação ao mês anterior
[(75.000,00 – 60.000,00)/60.000,00] x 100, o aumento do lucro foi de 101,4%
[(17.678,00 – 8.778,00)/8.778,00] x 100. O aumento de 101,4% no lucro do mês 3
ocorreu porque o valor das despesas operacionais (despesas do item 6), basicamente,
permaneceu constante nos quatro meses da apuração de resultados.
Em outras palavras, podemos dizer que esse fato ocorre, porque toda empresa tem despesas
que são fixas, ou seja, independentemente
do valor das vendas
ou da produção, elas terão que ser
pagas, como, por exemplo, a folha
de pagamento e os encargos sociais
do pessoal mensalista, aluguéis, prólabore,
serviços de contabilidade, etc. (Veja as despesas relacionadas no item 6, da planilha
de Apuração Mensal de Resultados).
Continuando a leitura dos dados da planilha de apuração de resultados da Malharia
Alfa, percebemos que os valores dos impostos sobre vendas e o custo das mercadorias
vendidas aumentaram na mesma proporção das vendas. Em outras palavras, podemos
dizer que essas despesas são
variáveis, ou seja, variam proporcionalmente
com o volume de produção
ou com o valor das vendas.
Despesas fixas: São todas aquelas despesas
que não variam, em determinado período de
tempo independentemente do valor das
vendas ou das quantidades produzidas.
Despesas variáveis: São todas as despesas
que variam proporcionalmente com o valor
das vendas ou volume de produção.
81
82
1 Vendas brutas
2 ( - ) Impostos sobre vendas
3 Vendas Líquidas (1-2)
4 ( - ) Custo das Merc. vendidas
5 Lucro Bruto (3-4)
6 Custos e despesas
6.1 Folha de pagamento
6.2 Encargos sociais
6.3 Retirada dos sócios
6.4 Aluguéis
6.5 Energia elétrica
6.6 Telefone
6.7 Serviços de contabilidade
6.8 Combustíveis
6.9 Manutenção de veículos
6.10 Manutenção da fábrica
6.11 Despesas diversas
6.12
6.13
6.14
6.15 Despesas financeiras
Total Custos e Despesas
7 Resultado Líquido (5-6)
CONTAS VALORES (R$)
APURAÇÃO MENSAL DE RESULTADOS
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4
EMPRESA:
PLANILHA DE APURAÇÃO MENSAL DE RESULTADOS
Anexo 9
Hora de praticar
Como você já tem os controles organizados, chegou o momento de utilizá-los para obter
os dados de vendas mensais, custo das mercadorias vendidas e despesas mensais, necessários
à apuração dos resultados da sua empresa.
83
7. Considerações Finais
Acreditamos que, após praticar os controles e os instrumentos sugeridos neste manual,
você se encontre preparado para gerenciar de forma eficaz as finanças de uma empresa
de pequeno porte. Mas as empresas são dinâmicas, a área financeira é ampla e, à
medida que seu negócio for crescendo, as decisões tornam-se mais complexas. Então,
assim que você estiver dominando os procedimentos para as projeções do fluxo de caixa
e apuração de resultados, comece a ampliar os prazos dessas projeções. Quando
conseguir projeções confiáveis para um período de 12 meses, você perceberá que as
decisões de médio prazo ficam mais seguras, uma vez que você já consegue avaliar os
impactos de suas decisões em um horizonte maior. Mas chegará o momento em que outros
instrumentos de gestão serão necessários.
Por exemplo, se você pretende contratar um financiamento de longo prazo (cinco anos
para pagamento) para expansão de suas atividades, a empresa precisa de um planejamento
de longo prazo, como um plano de negócio para avaliar a viabilidade da expansão
e o custo/benefício de tal decisão. Além disso, para obter financiamento, é provável
que o agente financeiro solicite-lhe diversos demonstrativos financeiros e faça perguntas
sobre o patrimônio líquido da empresa, e o grau de endividamento, e peça outros
indicadores que você ainda não tem praticado.
E, para continuar no mercado, esteja sempre atento às constantes mudanças no âmbito
dos negócios. A propósito, a palavra negócio vêm da antiga civilização grega e
significa “nego o ócio”. Então, mãos a obra! Quando perceber a necessidade de novos
instrumentos mais avançados de gestão financeira ou, até mesmo para tirar dúvidas que
porventura o Manual não respondeu, o SEBRAE MINAS está à sua disposição para ajudar
tanto nas soluções de problemas financeiros, quanto em quaisquer outros aspectos
de gestão e educação continuada em negócios.
No final desta publicação, encontram-se nossos endereços para atendimento ou acesse
www.sebraeminas.com.br.
84
ANEXOS
85
Controle Diário de Caixa - Anexo 1
Empresa:
CONTROLE DIÁRIO DE CAIXA
DIA HISTÓRICO
SALDO A TRANSPORTAR
ENTRADAS SAÍDAS
Mês/ano:
SALDO
86
Controle de Movimento Bancário - Anexo 2
87
Empresa:
CONTROLE DE MOVIMENTO BANCÁRIO
Número da Conta: Banco: Agência:
DATA HISTÓRICO
Saldo Anterior
SALDO A TRANSPORTAR
CRÉDITO DÉBITO SALDO
Controle Diário de Venda - Anexo 3
Empresa: Mês/ano:
CONTROLE DIÁRIO DE VENDAS
DIA
Soma
à vista 30 dias 60 dias 90 dias ____ Dias ____ Dias ____ Dias TOTAL
88
89
Controle de Contas a Receber - Anexo 4
Empresa:
CONTROLE DE CONTAS A RECEBER
(Controle por data de vencimento) Mês/ano:
DIA
3
3
3
3
3
CLIENTE
DATA VALOR (R$)
DESCRIÇÃO VALOR
(R$)
RECEBIMENTO
TOTAL A RECEBER NO DIA
Empresa:
CONTROLE DE CONTAS A RECEBER
(Controle por data de vencimento) Mês/ano:
DIA
2
2
2
2
2
CLIENTE
DATA VALOR (R$)
DESCRIÇÃO VALOR
(R$)
RECEBIMENTO
TOTAL A RECEBER NO DIA
Empresa:
CONTROLE DE CONTAS A RECEBER
(Controle por data de vencimento) Mês/ano:
DIA
1
1
1
1
1
CLIENTE
DATA VALOR (R$)
DESCRIÇÃO VALOR
(R$)
RECEBIMENTO
TOTAL A RECEBER NO DIA
Empresa:
CONTROLE ANALÍTICO DE CLIENTES
(Controle individualizado de clientes e organizado em ordem alfabética)
Dados do Cliente
Cliente:
Av/Rua: Bairro:
Cidade: CEP:
Tel: Celular: E-mail:
HISTÓRICO DAS COMPRAS E PAGAMENTOS REALIZADOS
DATA VALOR DAS
COMPRAS
DATA DE
VENCIMENTO
DATA DE
PAGAMENTO
VALOR
PAGO
OBSERVAÇÕES
Controle Analítico de Clientes - Anexo 4A
90
Controle de Contas a Pagar - Anexo 5
Empresa:
CONTROLE DE CONTAS A PAGAR
(Controle por data de vencimento) Mês/ano:
DIA
3
3
3
3
3
FORNECEDOR
DATA VALOR (R$)
DESCRIÇÃO VALOR
(R$)
PAGAMENTO
TOTAL A RECEBER NO DIA
Empresa:
CONTROLE DE CONTAS A PAGAR
(Controle por data de vencimento) Mês/ano:
DIA
2
2
2
2
2
FORNECEDOR
DATA VALOR (R$)
DESCRIÇÃO VALOR
(R$)
PAGAMENTO
TOTAL A RECEBER NO DIA
Empresa:
CONTROLE DE CONTAS A PAGAR
(Controle por data de vencimento) Mês/ano:
DIA
1
1
1
1
1
FORNECEDOR
DATA VALOR (R$)
DESCRIÇÃO VALOR
(R$)
PAGAMENTO
TOTAL A RECEBER NO DIA
91
Controle Mensal de Despesas - Anexo 6
DIA
Soma
Salários Encargos
Sociais
Aluguel Energia
e Água
Material
Escritório
Telefone Serviços
Contabil.
Gastos
Veículos
Impostos
s/Vendas
Publicidade TOTAL
Empresa: Mês/ano:
CONTROLE MENSAL DE DESPESAS
92
Controle de Estoque - Anexo 7
Empresa:
CONTROLE DE ESTOQUES
Produto: Fornecedor:
Especificação: Cor: Tamanho:
Localização no Estoque:
MOVIMENTAÇÃO DO ESTOQUE
DATA
Nº
DOCUM.
QUANT. VALOR
TOTAL (R$)
QUANT. VALOR
TOTAL (R$)
QUANT. PREÇO
MÉDIO (R$)
VALOR
TOTAL (R$)
ENTRADA SAÍDA SALDO
93
94
Fluxo de Caixa - Anexo 8
Empresa:
ENTRADAS
Previsão de recebimento vendas
Contas a receber - vendas já realizadas
Outros recebimentos
TOTAL DAS ENTRADAS
SAÍDAS
Previsão pagamento compras
Fornecedores
Folha de pagamento
INSS a recolher
FGTS
Retiradas sócios
Impostos s/ vendas
Aluguéis
Energia elétrica
Telefone
Serviços contabilidade
Combustíveis
Manut. de veículos
Manutenção fábrica
Despesas diversas
Férias
13º salário
Verbas para rescisão
Empréstimos bancários
Financiamentos equip.
Despesas financeiras
Pagamento novos empréstimos
TOTAL DAS SAÍDAS
1 (ENTRADAS - SAÍDAS)
2 SALDO ANTERIOR
3 SALDO ACUMULADO (1 - 2 )
4 NECESSIDADE EMPRÉSTIMOS
5 SALDO FINAL (3 + 4)
VALORES (R$)
FLUXO DE CAIXA
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5
DEMONSTRATIVO DOS SALDOS (R$)
95
Planilha Auxiliar - 8A
Cálculo dos Recebimentos das Vendas Projetadas
PLANILHA AUXILIAR: CÁLCULO DOS RECEBIMENTOS DAS VENDAS PROJETADAS
MÊS
1
2
3
4
Soma
Previsão
de Vendas
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7
Previsão Recebimento de Vendas (R$)
PLANILHA AUXILIAR: CÁLCULO DOS PAGAMENTOS DAS COMPRAS PREVISTAS
MÊS
1
2
3
4
Soma
Previsão
de Compras
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7
Previsão pagamentos das compras (R$)
Planilha Auxiliar - 8B
Cálculo dos Pagamentos das Compras Previstas
1 Vendas brutas
2 ( - ) Impostos sobre vendas
3 Vendas Líquidas (1-2)
4 ( - ) Custo das Merc. Vendidas
5 Lucro Bruto (3-4)
6 Custos e despesas
6.1 Folha de pagamento
6.2 Encargos sociais
6.3 Retirada dos sócios
6.4 Aluguéis
6.5 Energia elétrica
6.6 Telefone
6.7 Serviços de contabilidade
6.8 Combustíveis
6.9 Manutenção de veículos
6.10 Manutenção da fábrica
6.11 Despesas diversas
6.12
6.13
6.14
6.15 Despesas Financeiras
Total Custos e Despesas
7 Resultado Líquido (5 - 6)
PREVISÕES
CONTAS
APURAÇÃO MENSAL DE RESULTADOS
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4
EMPRESA:
Apuração Mensal de Resultados - Anexo 9
96
97
Relação dos Pontos de Atendimento do Sebrae Minas
Em caso de dúvidas, busque orientação no Ponto de Atendimento mais próximo ou ligue para a
Central de Orientação Empresarial - CORE (31) 3269-0180 ou acesse www.sebraeminas.com.br
AIMORÉS
Av. Raul Soares, 70
Centro 35200-000
Aimorés - MG
Fone: (33) 3267-2112
ALÉM PARAÍBA
Rua Angelino Garbois, 455
Ilha do Lazareto
36660-000
Além Paraíba - MG
Fone/Fax: (32) 3466-3265
ALFENAS
José Dias Barroso, 53B
Centro - 37130-000
Alfenas - MG
Fone/Fax: (35) 3292-3696
ALMENARA
Rua Deraldo
Guimarães,100A
Centro - 39900-000
Almenara - MG
Fone: (33) 3721-4031
Fax: (33) 3721-1825
ANDRELÂNDIA
Av. José Bernardino, 61
Centro - 373000-000
Andrelândia
Fone/Fax: (35) 3325-2984
ARAGUARI
Av. Tiradentes, 35
Centro - 38440-238
Araguari - MG
Fone/Fax: (34) 3242-1743
ARAXÁ
Av. Getúlio Vargas, 365
Centro - 38183-192
Araxá - MG
Fone: (34) 3662-2422
Fax: (34) 3662-0739
BARBACENA
Rua Francisco de Sá,
105/Lj 2 e 3
Centro - 36200-092
Barbacena - MG
Fone/Fax: (32) 3332-4848
BELO HORIZONTE
Av. Afonso Pena, 2918
Funcionários - 30130-006
Belo Horizonte - MG
Fone: (31) 3262-2315
Fax: (31) 3262-2307
Av. Barão Homem de
Melo, 329
Nova Suíça - 30460-090
Belo Horizonte - MG
Fone/Fax: (31) 3371-9084
Av. Sinfrônio Brochado,
1410
Barreiro de Baixo
30640-000
Belo Horizonte - MG
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BOM DESPACHO
Rua Pitangui, 380
São Vicente - 35600-000
Bom Despacho
Fone: (37) 3522-2875
CAMPO BELO
Av. Afonso Pena, 101/ 2º
andar Centro - 37270-000
Campo Belo - MG
Fone: (35) 3832-2503
Fax: (35) 3831-2674
CARATINGA
Praça D. Pedro II, 95,
sl 01 a 04
Centro - 35300-033
Caratinga - MG
Fone: (33) 3321-6829
CATAGUASES
Rua Ofélia Rezende, 101
Bandeirantes - 36773-082
Cataguases - MG
Fone/fax: (32) 3421-1245
CONTAGEM
Av. João César de
Oliveira, 1.434/lj 1 -
Eldorado - 32310-000
Contagem - MG
Fone: (31) 3392-7629
Fax: (31) 3392-7467
CORONEL FABRICIANO
Rua José Anastácio
Franco, 78
Centro - 35170-040
Coronel Fabriciano - MG
Fone/Fax: (31) 3841-1570
CONSELHEIRO
LAFAIETE
Av. Prefeito Mário
Rodrigues Pereira, 23
Centro - 36400-000
Conselheiro Lafaiete - MG
Fone/Fax: (31) 3721-4343
CURVELO
Praça Central do Brasil,
198 Centro - 35790-000
Curvelo - MG
Fone: (38) 3721-9190
Fax: (38) 3721-2289
DIAMANTINA
Rua da Glória, 394
Centro - 39100-000
Diamantina - MG
Fone: (38) 3531-6167
Fax: (38) 3531-1051
DIVINÓPOLIS
Rua Rio de Janeiro, 341
Centro - 35500-009
Divinópolis - MG
Fone: (37) 3213-2084
Fax: (37) 3213-2081
FORMIGA
Rua João Pedrosa, 215
Centro - 35570-000
Formiga - MG
Fone/fax: (37) 3222-2641
FRUTAL
Praça Dr. França, 39
Centro - 38200-000
Frutal - MG
Fone/fax: (34) 3421-2435
GOVERNADOR
VALADARES
Av. Brasil, 4000/Lj 5
Centro - 35010-070
Gov. Valadares - MG
Fone: (33) 3276-8770
GUANHÃES
Rua Doutor Odilon
Peres, 205
Centro - 39740-000
Guanhães - MG
Fone/fax: (33) 3426-3838
GUAXUPÉ
Rua Pereira do
Nascimento, 52
Centro - 37000-800
Guaxupé - MG
Fone: (35) 3551-7330
Fax: (35) 3551-6988
IPATINGA
Rua Cristovão Colombo,
15 - Cidade Nobre
35162 -363
Ipatinga - MG
Fone/fax: (31) 3822-1414
Rua Uberlândia, 331
Centro - 35160-024
Ipatinga - MG
Fone/fax: (31) 3822-4699
ITABIRA
R. Água Santa, 450
Centro
35900-009 - Itabira - MG
Fone: (31) 3831-2120
Fax: (31) 3831-2025
ITAJUBÁ
Av. Coronel Carneiro
Júnior, 192 - Centro
37500-018 - Itajubá - MG
Fone/fax: (35) 3622-2277
ITAÚNA
Rua Zezé de Lima, 176
Centro - 35680-045
Itaúna - MG
Fone: (37) 3242-4112
Fax: (37) 3242-3515
ITUIUTABA
Av. Sete, 1192
Centro - 38300-152
Ituiutaba - MG
Fone/fax: (34) 3261-1459
JANAÚBA
Av. do Comércio, 26
Centro - 39440-000
Janaúba - MG
Fone/Fax: (38) 3821-3000
JANUÁRIA
Rua Travessa Humaitá, 94
Centro - 39480-000
Januária - MG
Fone/fax: (38) 3621-3444
JOÃO MONLEVADE
Rua Floresta, 100
Carneirinhos - 35930-235
João Monlevade - MG
Fone/fax: (31) 3851- 6130
JUIZ DE FORA
Av. Barão do Rio
Branco, 2830
Centro - 36016-311
Juiz de Fora - MG
Fone: (32) 3239-5300
Fax: (32) 3239-5307
LAVRAS
Rua Francisco Sales,
666/2º andar Centro
35540-000
Lavras - MG
Fone: (35) 3694-1950
Fax: (35) 3694-1960
LEOPOLDINA
Rua Ribeiro
Junqueira, 53
Centro - 36700-000
Leopoldina - MG
Fone/fax: (32) 3441-9060
MANHUAÇU
Praça 5 de Novembro,
355 - Centro - 36900-000
Manhuaçu - MG
Fone/fax: (33) 3331-4833
MONTES CLAROS
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Centro - 39400-098
Montes Claros - MG
Fone: (38) 3690-5900
Fax: (38) 3690-5920
MURIAÉ
Rua Dr. Alves Pequeno,
237 sl 36 Centro
36880-000
Muriaé - MG
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NANUQUE
Rua São Lourenço, 267
Centro - 39860-000
Nanuque - MG
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OLIVEIRA
Praça 15 de Novembro,
20 sl 04
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Oliveira - MG
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Paracatu - MG
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PASSOS
Rua Santo Antônio, 55
Centro - 37900-512
Passos - MG
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PATOS DE MINAS
Rua Olegário Maciel, 12
Centro - 38700-122
Patos de Minas - MG
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Fax: (34) 3821-4154
PATROCÍNIO
Av. Joaquim Carlos dos
Santos, 141 - Cidade
Jardim
38740-000
Patrocínio - MG
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Fax: (34) 3832-3635
PIRAPORA
Rua Mato Grosso, 410
Centro - 39270-000
Pirapora - MG
Fone: (38) 3741-3390
Fax: (38) 3741-1348
POÇOS DE CALDAS
Rua Pref. Chagas, 459
4º andar
Centro - 37701-010
Poços de Caldas - MG
Fone: (35) 3722-3352
Fax: (35) 3722-3304
PONTE NOVA
Praça Getúlio Vargas, 19
Centro - 35430-002
Ponte Nova - MG
Fone/fax: (31) 3881-2889
POUSO ALEGRE
Rua Herculano
Cobra, 145
Centro - 37550-000
Pouso Alegre - MG
Fone: (35) 3449-7212
Fax: (35) 3449-7213
SALINAS
Rua João Ribeiro, 67
Centro - 39560-000
Salinas - MG
Fone: (38) 3841-4585
Fax: (38) 3841-3092
SANTA RITA DO
SAPUCAÍ
Alameda José Cleto
Duarte, 10
Centro - 37540-000
Santa Rita do Sapucaí
MG
Fone/fax: (35) 3471-4185
SÃO JOÃO DEL REI
Rua Maria Tereza, 24
Centro - 36300-000
São João Del Rei - MG
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SÃO JOÃO
NEPOMUCENO
Rua Dr. Péricles de
Mendonça, 95
2º andar - Centro
36680-000
São João Nepomuceno
- MG
Fone/fax: (32) 3261-7420
SÃO LOURENÇO
Rua Cel. José
Justino, 307
Centro - 37470-000
São Lourenço - MG
Fone: (35) 3332-1222
Fax: (35) 3332-8472
SÃO SEBASTIÃO DO
PARAÍSO
Av. Oliveira Resende, 1350
Brás - 37950-000
São Sebastião do
Paraíso - MG
Fone: (35) 3531-2430
Fax: (35) 3531-2014
SETE LAGOAS
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Centro - 35700-042
Sete Lagoas - MG
Fone: (31) 3773-5757
Fax: (31) 3774-7988
TEÓFILO OTONI
Rua Epaminondas
Otoni, 655
1º andar - Centro
39800-013
Teófilo Otoni - MG
Fone/Fax: (33) 3522-1320
TIMÓTEO
Rua 31 de Março, 205
Centro - 35180-028
Timóteo - MG
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TRÊS MARIAS
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281A - Centro - 39205-000
Três Marias - MG
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TRÊS PONTAS
Rua Afonso Pena, 33
Centro - 37190-000
Três Pontas - MG
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TURMALINA
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Centro - 39660-000
Turmalina - MG
Fone/fax: (38) 3527-2544
UBÁ
Av. Raul Soares, 36/Lj 01
Centro - 36500-000
Ubá - MG
Fone: (32) 3531-5166
Fax: (32) 3531-4104
UBERABA
Av. Leopoldino de
Oliveira, 3433
Centro - 38010-000
Uberaba - MG
Fone/fax: (34) 3318-1800
UBERLÂNDIA
Av. Rondon
Pacheco, 2100
Vigilato Pereira
38408-373
Uberlândia - MG
Fone/fax: (34) 3237-2224
UNAÍ
Rua Celina Lisboa
Frederico, 111/sl T1
Centro - 38610-000
Unaí - MG
Fone/fax: (38) 3676-7036
VARGINHA
Rua Dona Zica, 46A
Vila Pinto - 37010-570
Varginha - MG
Fone/fax: (35) 3222-5450
VIÇOSA
Rua Dr. Milton Bandeira,
215 Centro - 36570-000
Viçosa - MG
Fone/fax: (31) 3891-4759
98

Leandro Martins

segunda-feira, 22 de abril de 2013

Video Aula - Aprenda como encontrar o Preço de venda pelo índice Mark-up...

Margem de Contribuição e o Ponto de Equilíbrio

domingo, 14 de abril de 2013

COMO ELABORAR CONTROLES FINANCEIROS (SEBRAE/MG)

Quem sou eu